نگاهی بر دوره مدیریت پروژه
با توجه به رشد روزافزون علم و آموزشهای کوتاه مدت، مرکز توسعه آموزشهای مجازی پارس با هدف بالا بردن سطح علمی و کمک به تحقق این امر مقاله نگاهی بر دوره مدیریت پروژه را طراحی و در دسترس علاقمندان قرار داده است.
نگاهی بر دوره مدیریت پروژه
مقدمه:
کارکردن در مسابقه ی طراحی خودروی الکتریکی یقیناً یک کار گروهی است و کار گـروهی دارای ویژگیها و ضوابط خاصی است که لزوم بهرهگیری از دانش مدیریتی روز در آن اجتناب ناپذیر است. اصولاً هر مأموریت به آسانی انجام تکالیف روزمره نیست و هر تیمی در انجام فعالیتهای خود، نیازمند نقشه راه، نظارت، پشتیبانی و از همه مهمتر مدیریت است. یکی از مهمترین مباحثی که یقیناً بهره گیری از آن موجب بهره وری بیشتر در روند کار تیم برای ساخت خودروی نهایی است و تحت عنوان مدیریت صورت می پذیرد، مبحث مدیریت پروژه است. از این رو صفحات پیش رو حاوی مطالب مهمی در این زمینه است که از سوی کمیته برگزاری مسابقه خلاصه و تنظیم شده است و امید است موجب کمک در نیـل به موفـقیت هر یک از تیمهای شرکت کننده گردد.
لازم به ذکر است هدف از تهیه این مجموعه صرفاً بیان اهمیت این موضوع در فعالیتهای پیش روی هر یک از تیمهاست و نمیتوان ادعا کرد یک سند کامل در این باره تهیه شده است. لذا از اعضای تیمهای شرکت کننده و خصوصاً سرگروه هر تیم انتظار میرود برای دستیابی به این دانش به منابع دیگر رجوع کرده و مباحث کاربردی این موضوع را استخراج نموده و در پروژه خود پیاده سازی نمایند.
پروژه چیست؟ مدیریت و كنترل پروژه به چه معناست؟
تعریف پروژه:
یك پروژه مجموعه‌ای از فعالیتهاست كه برای دستیابی به منظور یا هدف خاصی انجام میگیرد. پروژه‌ها شامل فعالیتهایی هستند كه باید در تاریخهای معین، با هزینه‌هایی معین و كیفیت تعیین‌شده‌ای به انجام رسند. لازمه موفقیت هر پروژه، دستیابی توأم به هر سه عامل زمان، هزینه و كیفیت معین است و خارج شدن هر یك از سه عامل مذكور از حدود تعیین شده، می‌تواند به انجام پروژه‌ای ناموفق و غیر اقتصادی منجر شود.
تعریف مدیریت پروژه:
مدیریت پروژه، برنامه‌ریزی و هدایت پروژه در چهارچوب زمان، هزینه و كیفیت مشخص به‌سوی ایجاد نتایج مشخص آن است. مدیریت پروژه فعالیتهای برنامه‌ریزی، سازماندهی، نظارت بر اجرا و هدایت اجرا را در بر میگیرد و سعی دارد تا با استفاده درست از منابع، نتایج مشخص و مورد انتظار را با هزینه توافق‌شده قبلی در موعد مقرر تحویل دهد. به بیان دیگر مدیریت پروژه، بهكارگیری دانش، مهارتها، ابزار و تكنیكهای لازم در اداره جریان اجرای فعالیتها، به منظور رفع نیازها و انتظارات متولیان از اجرای پروژه است. مدیریت پروژه در اجرای این مهم از دو بازوی قدرتمند برنامه‌ریزی و كنترل پروژه بهره میگیرد.
تعریف برنامه‌ریزی:
فرآیند برنامه‌ریزی، تعیین توالی و توازی فعالیتهای لازم برای اجرای یك پروژه با در نظر گرفتن زمان مورد نیاز برای اجرای هر فعالیت و كیفیت تعیین شده برای آن فعالیت است.
تعریف كنترل پروژه:
كنترل پروژه فرایندی است در جهت حفظ مسیر پروژه برای دستیابی به یك تعادل اقتصادی موجه بین سه عامل هزینه، زمان و كیفیت در حین اجرای پروژه، كه از ابزار و تكنیكهای خاص خود در انجام این مهم كمك میگیرد. در واقع كنترل، اجرای دقیق و كامل برنامه تدوین‌شده برای پروژه است، بهگونه‌ای كه هنگام خروج از برنامه بتوان با تشخیص علل و طرح اقتصادی‌ترین فعالیتها، پروژه را به نزدیك‌ترین حالت ممكن در مسیر اولیه و اصلی خود بازگرداند.
كنترل پروژه در این راه از سه عامل زیر بهره میگیرد:
1- تعیین وضعیت واقعی پروژه
2- مقایسه وضعیت واقعی با برنامه
3- در نظر گرفتن اقدامات اصلاحی
كاركرد مدیریت پروژه چیست؟
همان‌گونه كه در گامهای پیشین بیان كردیم، مدیریت پروژه مجموعه ابزارهایی برای برنامه‌ریزی و هدایت پروژه به سوی اهداف موردنظر است؛ این اهداف بر پایه رضایت‌مندی مشتری و توجه به سه عامل زمان، كیفیت و هزینه استوارند.
در نگاه اول ممكن است ابزارها و روشهای مورد استفاده در مدیریت پروژه زائد، زمان‌بر و هزینه‌زا باشند، اما باید توجه داشت كه مدیریت پروژه تنها راهی است كه می‌تواند شما را از انجام به‌موقع پروژه مطمئن سازد. مدیریت پروژه راهی است برای استفاده مناسب از انسان، ماشین و پول در راستای اجرای درست و به‌هنگام یك كار نو، كاری كه باید در همان اولین اجرا درست انجام شود.
مدیریت پروژه یا مدیریت بر مبنای پروژه، روشی كارا در مدیریت، برای برخورد با كارهای نو و ایجاد توازن در توجه به محدوده پروژه، هزینه و كیفیت در قالب زمان و در محیطی مملو از ریسك است. هدف از آموزش مدیران پروژه توانمندسازی آنان در برابر مشكلات پروژه و آماده‌سازی آنها برای ورود به فضای جدید و ناشناخته پروژه است.
فنون مدیریت پروژه به سوالات زیر پاسخ میدهند:
چگونه میتوان كارهای لازم برای اتمام موفقیت‌آمیز پروژه را تعریف كرد؟
مدت زمان اجرای پروژه چقدر خواهد بود و چه هزینه‌ای در بر خواهد داشت؟
چگونه میتوان گروه مناسب كاری برای اجرای پروژه ایجاد نمود؟
چه مقدار كار و وظایف را بر عهده یك نفر میتوان گذاشت و چگونه میتوان از اجرای آن اطمینان یافت؟
چگونه میتوان انگیزه كاری را در بین افراد یك گروه زنده نگه داشت؟
چگونه باید با افزایش هزینه‌ها برخورد كرد؟
آیا بودجه و هزینه تحت كنترل است؟
در چه مواقعی و كجا، پروژه در معرض شكست قرار میگیرد؟
برای اطمینان از انجام به‌موقع كارها چه باید نمود؟
آیا میتوان تشخیص داد كه پروژه واقعاً بر روی برنامه حركت می‌كند یا خیر؟
حوزه‌های دانش دوره مدیریت پروژه كدامند؟
براساس استاندارد ، مدیریت نه گانه حاكم بر پروژه‌ها عبارتند از:
مدیریت یكپارچگی پروژه: توصیف كننده فرایندهای مورد نیاز جهت حصول اطمینان از هماهنگی مناسب عناصر مختلف پروژه و شامل آغاز پروژه، اجرای برنامه و اختتام پروژه می‌باشد.
مدیریت محدوده پروژه: توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از این امر می‌باشد كه پروژه در برگیرنده تمامی فعالیتهای مورد نیاز بوده و كار اضافی در آن انجام نمی‌شود، و شامل تصور توسعه پروژه، محدوده توسعه و كنترل، تعریف فعالیتها و كنترل آن میگردد.
مدیریت زمان پروژه: توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از خاتمه به‌موقع پروژه می‌باشد و شامل تعریف ارتباط فعالیتها، برآورد مدت زمان فعالیتها، تهیه برنامه زمانی و كنترل زمانبندی آنهاست.
مدیریت هزینه پروژه‌ها: توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از اینكه پروژه در چارچوب بودجه مصوب به اتمام خواهد رسید، می‌باشد و شامل برآورد هزینه، بودجه‌بندی و كنترل هزینه میگردد.
مدیریت كیفیت پروژه: توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از تامین ضرورتهای موثر در اجرای پروژه بوده و شامل برنامه‌ریزی، تضمین و كنترل كیفیت می‌باشد.
مدیریت تداركات پروژه: توصیف‌گر فرایندهای مورد نیاز برای فراهم كردن كالا و خدمات ضروری در پروژه می‌باشد و شامل برنامه‌ریزی و كنترل تداركات، مدیریت مدارك تجهیزات، برنامه‌ریزی تقاضا و درخواست، انتخاب منبع، مدیریت و ارزیابی طرفهای دست دوم قرارداد(Subcontractors) آنهاست.
مدیریت منابع انسانی پروژه: توصیف‌گر فرایندی است كه بهترین شكل بهكارگیری افراد در پروژه را تضمین می‌نماید و شامل تعریف ساختار سازمانی نیروی انسانی پروژه، شیوه‌های جذب نیرو، روش تخصیص نیروها (در ساختار ماتریسی)، تشكیل، سازماندهی و توسعه تیم پروژه می‌باشد.
مدیریت ارتباطات پروژه: توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از تولید، جمع‌آوری، انتشار و توزیع مناسب و به‌موقع اطلاعات پروژه بوده و شامل برنامه‌ریزی ارتباطات، مدیریت اطلاعات، كنترل اطلاعات، گزارش كارایی و اختتام رسمی پروژه می‌باشد.
مدیریت ریسك پروژه: توصیف‌گر فرایندی است كه با تعیین و تجزیه وتحلیل واكنش مناسب در مقابل درجه ریسك پروژه سروكار دارد و شامل تعریف ریسك در پروژه، برآورد ریسك، كمی(مقداری) كردن ریسك، اتخاذ واكنش در برابر ریسك و كنترل واكنش در قبال ریسك و پاسخگویی در قبال ریسك می‌باشد.
قوانین طلایی مدیریت پروژه كدامند ؟
این قوانین طلایی برمبنای تجربه سالیان مدیران مختلف پروژه‌های بزرگ و كوچك، تهیه شده و صیقل خورده است؛ اصول مدیریت پروژه بر مبنای همین دوازده قانون بنا نهاده شده‌اند. توجه به این قوانین، از مرحله آغازین پروژه تا انتهای آن، نتایج بهتری را به بار خواهد نشاند.
قانون اول: باید به اجماعی بر روی اهداف و نتایج پروژه برسید!
اگر ندانید كه قرار است چه چیز را به اتمام برسانید، اگر ندانید چه چیزی باید تحویل شود، بعید است كه خروجی ارزشمندی ارائه دهید. پروژه‌ای كه نتایج آن شفاف نیست محكوم به شكست است. اولین قدم در راه موفقیت پروژه، تعریف و تعیین دقیق اهداف پروژه است؛ اهدافی كه همه افراد مهم درگیر در پروژه، روی آن اتفاق‌نظر داشته باشند. این تنها كافی نیست كه شما بدانید چه كاری می‌خواهید انجام دهید؛ افراد كلیدی، حامیان پروژه و اعضای پروژه نیز باید به آنچه می‌خواهند انجام دهند، معتقد باشند و آن را پذیرفته باشند.
قانون دوم: باید بهترین تیم پروژه‌ای را كه می‌توانید، بسازید!
گروهی از افراد ماهر، شایسته و خوب سازماندهی‌شده، لازمه موفقیت پروژه است. تشكیل تیم خوب با انتخاب افرادی توسط مدیر پروژه آغاز می‌شود؛ در انتخاب افراد، به خصوص در مورد پروژه‌های بدیع باید به هوش و قدرت و سرعت یادگیری آنان بیش از تجربه بها داد. افراد باید توان كار كردن در تیم را داشته باشند و به جایگاهی مناسب در تیم دست یابند. آنان باید حین كار تنها متوجه كار باشند و نه درگیریهای شخصی. گاهی لازم است افراد برای انجام درست كارشان آموزش ببینند. افراد باید بتوانند درطول مدت زمان اجرای پروژه با علاقه كار را دنبال كنند؛ از این‌روست كه مدیر پروژه باید راهكارهای لازم برای افزایش انگیزه اعضای تیم پروژه‌اش را بداند.
قانون سوم: برنامه‌ای فراگیر و مناسب رشد و ترقی تهیه کرده و آن را به‌روز نگاه دارید!
یك برنامه كامل، مركز موفقیت پروژه است. این سند، محل ارتباط و فرماندهی كل نیروها، منابع و زمان‌های پروژه است. بدون برنامه نمیتوان یك تیم را برای دستیابی به اهداف راهبری كرد. بی‌شك ساخت یك برنامه به تنهایی كافی نیست، چرا كه مدیر نمی‌تواند آینده را پیش‌بینی كند، از این‌روست كه برنامه پروژه، ممكن است بارها و بارها تغییر یابد. دلایل این تغییرات، كشف حقایق جدید نسبت به واقعیات پروژه به مرور زمان، تغییر ذهن و نیازهای افراد درگیر است. گاهی تغییر محدوده پروژه یا تغییرطرح نیز سبب نیاز به این اصلاحات می‌شوند.
قانون چهارم: میزان منابع مورد نیاز، انسان و تجهیزات را محاسبه نمائید!
بدون نفرات، تجهیزات، ابزار و سرمایه كافی، هیچ راهی برای انجام تعهدات در موعد مقرر وجود ندارد. مدیر باید توانایی تأمین منابع انسانی مورد نیاز پروژه خود را داشته باشد، در غیر این صورت باید اثرات ناشی از كمبود منابع را بررسی كرده، آنها را به اطلاع افراد كلیدی پروژه برساند. تأمین منابع كافی برای یك پروژه، یكی از سخت‌ترین وظایف مدیران پروژه‌ها در ایران است.
قانون پنجم: زمانبندی واقع‌بینانه‌ای تهیه كنید!
بدون زمانبندی مناسب، قبل از آنكه كاری انجام شده باشد، به موعد تحویل می‌رسید! مدیر می‌تواند با صرف هزینه بیشتر، منابع، انسان و ابزار بیشتری تأمین كند؛ امّا زمان را نمی‌تواند به هیچ شكلی تهیه كند! تقریباً اغلب مدیران ناموفق پروژه، اعتبار خود را به دلیل رعایت نكردن زمان و تحویل ندادن به موقع نتایج از دست داده‌اند.
قانون ششم: سعی نكنید بیش از آنچه قرار است انجام شود، انجام دهید!
البته این به معنای آن نیست كه مدیر كمتر از آنچه انتظار میرود، تحویل دهد؛ بلكه باید دقیقاً چهارچوب‌های محدوده پروژه را در زمان، كیفیت و هزینه رعایت كند. مدیر در ابتدا به تعریف دقیق محدوده پروژه پرداخته و آن را به تأیید افراد كلیدی می‌رساند. پیش از آغاز هر پروژه‌ای، اهداف و نتایج پایانی باید به تأیید همگان برسد؛ كلیه افراد درگیر در پروژه باید نسبت به آنچه انجام میدهند اطلاعات كافی داشته باشند تا بتوانند به درستی وظایفشان را به انجام رسانند. طراحی شیوه و روشی برای گردش مناسب اطلاعات در پروژه بین كلیه افراد درگیر، یكی از وظایف مهم مدیر پروژه است.
قانون هفتم: نقش افراد را جدّی بگیرید!
برخی مدیران پروژه در طول اجرای پروژه فراموش می‌كنند كه اساساً پروژه برای افراد انجام می‌شود و نتایج آن قرار است در خدمت نفرات باشد. موفقیت پروژه بستگی به نظر افراد دارد؛ برای آنكه مدیر پروژه موفقی باشید باید خود را مطابق نظر افراد درگیر و با اولویتهای آنان هماهنگ سازید. فراموش نكنید كه افراد پروژه را مدیریت می‌كنند، آنها قسمت اعظم كار را انجام میدهند و افراد هستند كه از نتایج پایانی خوشحال یا ناراحت می‌شوند. اغلب پروژه‌ها برای افراد ـ چه آنها كه مستقیماً در تیم ساخت پروژه درگیرند چه سایرین ـ فشارهای عصبی ایجاد می‌كند؛ چرا كه گروهی از كارهای نو است كه تأثیر نتایج آن بر زندگیشان هنوز مشخص نیست. بد نیست بدانید اگر نتایج پایانی پروژه به ضرر افراد مرتبط باشد اغلب با شكست مواجه می‌شود!
قانون هشتم: حمایت مداوم مدیریت سازمان و افراد كلیدی را به دست آورید!
لازم است مدیر پیش از آغاز كار حمایت افراد مهم درگیر پروژه را به دست آورد. مهارت كلامی و قدرت چانه‌زنی بالا اینجاست كه خودنمایی می‌كند. این قانون مشابه قانون اول، اما فراتر از آن است؛ مدیر در اینجا نه تنها نظر مثبت ایشان را جلب می‌كند كه آنها را راضی می‌كند گاهی از نفوذ یا قدرت خود برای پیشبرد كارهای پروژه استفاده نمایند.
قانون نهم: آماده و مترصد تغییرات باشید!
این قانون در كنار قانون سوم معنا دارد. پروژه همواره درمعرض تغییرات گوناگون است؛ تغییرات محیطی، تغییر نیازها، تغییر روش و انبوه تغییرات دیگری كه ممكن است برای پروژه رخ دهد. مدیر نباید منتظر تغییرات بماند و پس از رخ‌دادن نسبت به آنها واكنش نشان دهد؛ بهتر است مدیران بیاموزند كه نسبت به تغییرات پیش‌دستی كنند؛ مدیران موفق خود عامل ایجاد تغییرند. تغییر یك اصل در دنیای پرشتاب امروز است. مقابله با تغییرات و اقدامات مناسب در قبال آنان هنر مدیر و برنامه‌ریزان پروژه را مشخص می‌نماید. چگونگی عمل آنها در قبال تغییرات و انعطاف‌پذیری برنامه، پروژه را به‌سوی موفقیت یا شكست راهبری می‌كند. به یاد داشته باشید كه جهت‌دهی تغییر، مطابق امكانات تیم پروژه می‌تواند نجات‌دهنده مدیر و پروژه‌اش باشد؛ اگر منتظر تغییر بمانید و آنگاه عكس‌العمل نشان دهید، زمان زیادی را از دست خواهید داد . چشمان خود را برای مشاهده تغییرات بیش از پیش باز بگذارید!
قانون دهم: افراد را ازآنچه تاكنون انجام داده‌اید مطلع نمائید!
مدیر باید كلیه افراد مهم درگیر در پروژه را از پیشرفت، مشكلات و تغییرات پروژه آگاه سازد. او باید از این قانون ساده پیروی كند: مهمترین قانون در دنیای كار، راست‌گویی و صداقت است. بهتر است در مواجهه با مشكلات حقیقت را با افراد كلیدی در میان گذارید و از آنان در حل مشكلات راهنمایی و حمایت بخواهید.
قانون یازدهم: مبدع كارهای نو و روشهای نو باشید!
پروژه یعنی كار نو! از آنجا كه تقریباً تمام پروژه‌ها در نتایج، تیم پروژه، اهداف، انتظارات و زمان متفاوتند باید مترصّد استفاده از روشهای نو، ابزار نو، نرم‌افزارهای جدید، افراد و متخصصین جدید بود. روشهایی كه در گذشته موجب رشد و پیشرفت شده‌اند ممكن است نتوانند راه‌گشای مشكلات حال شما باشند.
قانون دوازدهم: رهبر پروژه باشید!
راهبری پروژه، كار سختی است. رهبری افراد درمیان مسیری نو و ناآشنا به‌سوی اهداف نو بسیار مشكل است. رهبری هنری است كه به شكل ذاتی در برخی وجود دارد؛ تنها مطالعه كتب مدیریت كافی نیست. مدیریت تنها خواندن گزارش‌های نظارتی، تأیید یا رد پیشنهادات یا صدور فرمانهای لازم در قبال تغییرات نیست؛ مدیریت فراتر از اینها در همراه بودن با تیم پروژه و ایجاد انگیزه در آنها نهفته است. مدیر باید بتواند افراد مختلف با سلیقه و افكار مختلف را برای دستیابی به یك هدف واحد گردهم آورده و تا پایان پروژه در كنار یكدیگر نگاه دارد؛ شاید تشكیل تیم آسان باشد، اما مهم نگاهداری تیم تا پایان پروژه است.
درنگاه اول عمل به این قوانین مشكل به نظر می‌رسد، اما موفقیت یا شكست پروژه در اجرای این موارد نهفته است. اساس دانش مدیریت پروژه بر مبنای همین دوازده قانون طلایی، پی‌ریزی شده است. توجه به این قوانین نشان می‌دهد كه مدیریت پروژه، همان مدیریت است كه این بار بر مبنای پروژه ظهور كرده است. در نهایت كلیه تكنیكهای مدیریت، از یك سری اصول پیروی می‌كنند و با شناخت آنها و اضافه کردن ویژگی‌های خاص پروژه‌هاست که میتوان پروژه را به خوبی مدیریت نمود.
یك مدیر پروژه باید دارای چه توانمندی‌هایی باشد؟
دامنه عملیاتی پروژه‌ها و اعمال مدیریت بر آنها، بازه‌ای وسیع‌تر از محدوده خود پروژه را دربر دارد. سازمان اجرای پروژه معمولاً به عنوان بخشی از سازمان‌ها، شركت‌ها و موسّسات دولتی و خصوصی مطرح است. ساختار سازمان اجرایی پروژها، اغلب متأثر از محدودیتهای استفاده از منابع كاری در آنها هستند. در هرشكلی از سازمان اجرایی پروژه، این مدیر پروژه است كه به عنوان مسئول آن و تحویل‌دهنده كار مطرح است. در سازمان‌های پروژه‌مدار، مدیر پروژه كلیه اختیارات و استقلال یك مدیر را دارا بوده، كلیه بخش‌ها را شخصاً مدیریت می‌كند. این وضع در سازمان‌های وظیفه‌ای كه بر مبنای پروژه‌ها طراحی نشده‌اند متفاوت است و مدیر در آنها بیشتر یك هماهنگ‌كننده یا پیگیری‌كننده است. مدیریت عمومی دربرگیرنده طیف گسترده‌ای از جنبه‌های مختلف سرپرستی فعالیتهای مستمر است. مهارت‌های مدیریت عمومی، پایه و مبنای اصلی مهارت‌های مدیریت پروژه هستند و آگاهی كامل از آنها اغلب برای مدیران پروژه ضروری است.
توانایی‌های یك مدیر پروژه از دیدگاه PMBOK در دوره مدیریت پروژه به‌شرح ذیل است:
1- رهبری
رهبری (Leadership) و مدیریت (Management)، از یكدیگر متمایزند ولی نیاز توأمان به آنها در پروژه احساس می‌شود. مدیریت توجه خاص به سازگاری بین نتایج اصلی حاصله و انتظارات متولیان و مجریان است درحالی كه رهبری شامل موضوعات زیر است:
تعیین اهداف سازمانی: مشخص نمودن اهداف و تبیین استراتژی دستیابی به آنها.
همسوسازی متولیان و مجریان: ایجاد ارتباط و همسوسازی اهداف فردی و ایجاد انگیزه همكاری مشترك بین دست‌اندركاران برای حصول به اهداف سازمانی.
ایجادانگیزش: كمك به متولّیان و مجریان در ایجاد انگیزه در آنها برای غلبه بر مشكلات محیطی، قوانین اداری و سایر محدودیتهای فردی.
انتظار میرود در پروژه‌ها، به‌خصوص پروژه‌های بزرگ، مدیر پروژه، رهبر نیز باشد. این رهبری نه تنها در امور پروژه، كه در همه بخش‌های ارتباطی اعضای تیم پروژه جریان می‌یابد.
2-ارتباطات
موضوع اصلی ارتباط (Communicating) تبادل اطلاعات است. طراحی و پیاده‌سازی جریان درست داده‌های دقیق و پردازش مناسب آنها به منظور دستیابی به اطلاعات درست، از مهارت‌های مهم مدیریت عمومی است. انواع روشهای ارتباطی در پروژه گسترده است و طیف وسیعی شامل ارتباطات شفاهی، نوشتاری، شنیداری و گفتاری، رسمی و غیررسمی، داخلی و خارجی، عمودی و افقی را دربردارد.
مدیر پروژه باید روش درست انتقال اطلاعات و چگونگی برقراری ارتباط در هر بخش را به دقت طراحی كند تا از گردش مطلوب اطلاعات در سازمان پروژه‌اش اطمینان یابد. داشتن اطلاعات درست، دقیق و به‌هنگام، از پیش‌شرط‌های لازم برای تصمیم‌سازی است. اهمیت این مسأله در پروژه‌ها به‌حدی است كهPMBOK ، فصل دهم خود را به مسأله ارتباطات در پروژه اختصاص داده است.
3-مذاكره
مذاكره(Negotiation) ، مشاوره و رایزنی با دیگران برای كسب نتیجه و دستیابی به توافقی مشخص است. بسیاری از توافقات با حضور طرفین یا نمایندگانشان و با گفتگو حاصل میگردد. میانجی‌گری، حكمیت و داوری، برخی اشكال گوناگون مذاكره هستند. مذاكرات در پروژه‌ها، به‌دفعات و در زمان‌های مختلفی صورت می‌پذیرد.
4-حل و فصل اختلافات
حل مشكلات پروژه(Problem Solving) ، تلفیق توأم بیان مسایل روزمره و اخذ تصمیم است. حل مشكلات نیاز به ریشه‌یابی آنها و یافتن علّت و معلول‌هاست. حل‌وفصل مشكلات، شامل تجزیه و تحلیل مسأله و تعیین راه‌حل‌های مناسب و سپس انتخاب یكی از آنان، از فعالیتهای مهم مدیریت است. تصمیمات باید به‌موقع اتخاذ شوند و اجرای آنها به‌دقت پیگیری شود.
5- تأثیر بر سازمان
توانایی سازمان، قابلیت انجام به‌موقع امور است. برای ایجاد این قابلیت باید هماهنگی مناسب بین اجزای سازمان برقرار گردد و تصمیمات اتخاذ شده مدیر به‌درستی توسط افراد اجرا شود؛ اینجاست كه مدیران نیاز به هنر اقتدار و علم سیاست دارند تا از طریق نفوذ بر افراد، توانایی‌های سازمان در اجرای به‌موقع تصمیمات را افزایش دهند.
مراحل انجام برنامه‌ریزی و كنترل پروژه در دوره مدیریت پروژه كدامند؟
مراحل برنامه ریزی و كنترل پروژه را میتوان به شرح زیر تقسیم بندی نمود:
1- تحلیل پروژه
2- مروری بر اهداف و شرایط اجرایی پروژه
3- تفكیك پروژه و تهیه فهرست فعالیتها
4- بررسی روابط بین فعالیتها و تهیه فهرست آن
5- ترسیم شبكه پروژه
6- برآورد مدت ، هزینه و منابع اجرایی
7- برآورد حجم عملیات و منابع مورد نیاز فعالیتها
8- برآورد مدت اجرای فعالیتها
9- برآورد هزینه‌های غیر مستقیم پروژه
10- تهیه بودجه تفصیلی پروژه
11- زمانبندی پروژه
12- زمانبندی شبكه پروژه
13- تهیه جدول مشخصات پروژه
14- بررسی شرایط نامناسب جوی
15- بررسی سایر مسایل و مشكلات احتمالی
16- برنامه‌ریزی منابع و شناخت رابطه زمان- هزینه
17- برنامه‌ریزی و تخصیص منابع
18- بررسی رابطه زمان- هزینه
19- تاریخگذاری پروژه
20- تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه
21- صدور مجوز برای شروع پروژه
22- تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه
23- تأمین منابع اجرایی پروژه
24- اجرای پروژه
25- هدایت و اجرای پروژه
26- ارزشیابی و نظارت پروژه
27- ارزشیابی هزینه‌های اجرایی
28- مقایسه نتایج بدست‌آمده با پیش‌بینی‌ها
29- به‌هنگام كردن پروژه
30- تهیه گزارش‌های مدیریتی
31- تصمیم‌گیری مدیریت
32- ارزشیابی پیشنهادها
پروژه، تعادل هزینه، كیفیت و زمان!
پیروزی در پروژه بستگی به برقراری تعادل مناسبی بین سه عامل مهم زمان انجام كار، منابع مورد استفاده و نتایج كار در راستای ارائه سطح مناسبی از خدمت به مشتری دارد. پروژه در خدمت رضایت‌مندی مشتری است، بنابراین سه عامل مهم مورد نظر او باید در نظر گرفته‌شده و تعادل مناسبی بین آنها برقرار شود. او علاقه دارد پروژه‌اش در موعد مقرر به پایان رسد، نتایج مشخصات درخواستی را رعایت كنند و دقیقاً آنچه باشد كه او می‌خواسته و در آخر اینكه پروژه قیمت تمام‌شده مناسبی داشته باشد، مطابق آنچه كه قبلاً بر آن توافق شده و بودجه معیّنی برایش تخصیص داده شده است. سه مورد فوق بیانگر سه عامل اساسی زمان، كیفیت و هزینه هستند كه بین آنها تعادلی برقرار است. به عبارتی هرگاه در مقدار یكی تغییری ایجاد شود، بقیه نیز تغییر می‌كنند. مثلاً برای دستیابی به كیفیتی بسیار خوب، هزینه (و در مواردی زمان) بالا میرود؛ برای كاهش زمان اجرای پروژه یا باید از كیفیت كاست و یا بر هزینه (استفاده بیشتر از منابع) افزود؛ همچنین واضح است كه با كاهش هزینه، كیفیت پایین آمده و زمان اجرای كار بالا میرود.
نسبت بین این سه عامل خطی نیست، گاهی ممكن است كاهش نصف زمان اجرا تا چهار برابر هزینه استفاده از منابع را بالا برد. تصمیم‌گیران، حامیان و صاحبان پروژه پیش از آغاز فاز برنامه‌ریزی پروژه باید در مورد نسبت بین سه عامل فوق تصمیم‌گیری كنند و نسبت مناسبی بین این سه عامل برقرار كنند. هر پروژه‌ای، فارغ از اندازه آن با سه ویژگی فوق ارتباط دارد و در نهایت روشهای مدیریت پروژه تنها روی این سه ویژگی عمل می‌كنند و سعی در كنترل این سه مورد دارند.
مشخصه‌های اساسی پروژه‌ها در دوره مدیریت پروژه كدامند؟
مشخّصات اصلی پروژه‌ها عبارتند از:
1- موقتی بودن
2- یكتا بودن
3- تفصیل فزاینده
مشخصه موقتی بودن در پروژه:
هر پروژه در زمان مشخصی آغاز و خاتمه می‌یابد؛ پروژه زمانی خاتمه می‌یابد كه به اهداف (از پیش تعیین‌شده) نایل شده باشد و یا هنگامی‌كه مشخص شود اهداف پروژه قابل حصول نبوده و می‌بایستی پروژه خاتمه یابد. اجرای موقتی پروژه‌ها، نه تنها لزوماً به معنی دوره كوتاه انجام آنها نیست بلكه بسیاری از پروژه‌ها در طی سالیان طولانی به نتیجه می‌رسد، اما به هر حال زمان اجرای هیچ پروژه‌ای نامحدود نبوده و اجمالاً پروژه یك تلاش مداوم نیست. محصولات و خدمات منتج از اجرای پروژه‌ها برخلاف دوره اجرای آنها عموماً موقتی نیستند.
یك مسأله دیگر درخصوص موقتی بودن پروژه‌ها میزان حصول به نتایج پیش‌بینی شده آنها در موعد مشخص شده است؛ این موضوع بطور دائم توجه مسئولین پروژه را به خود مشغول می‌دارد و آنان همیشه در تكاپوی پاسخ به این سؤال هستند كه آیا می‌توانند پروژه را مطابق اهداف از پیش تعیین‌شده به اتمام برسانند؟
مشخصه یكتا بودن پروژه:
اجرای پروژه‌ها، انجام آن مجموعه فعالیتهای منحصر بفردی است كه پیش از این انجام نشده‌اند و این نشانه یكتایی آنها است. پروژه تهیه و تولید یك محصول یا ارائه خدمات، اگرچه ممكن است در یك گروه مشخص (مانند طراحی نرم‌افزار) قرار گیرد، اما یكتا و منحصر بفرد است. پروژه‌ها با متولیان، طراحان، موقعیّت‌های زمانی، مكانی، مجریان و سایر مشخصه‌های گوناگون و متفاوت از یكدیگر، اجرا می‌شوند لذا حتی وجوه اشتراك پروژه‌ها از برخی جهات و یا حتی همه موارد برشمرده شده نیز نمی‌تواند یكتایی آنها را منتفی نماید.
مشخصه تفصیل فزاینده:
تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه باید حتی‌الامكان از همان ابتدای پروژه آغاز و به تدریج هم‌زمان با تكمیل گروه مدیریت پروژه دقیق و كامل گردد. تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه باید به دقت با تعریف محدوده پروژه ( مجموعه كارهایی كه می‌بایستی برای نیل به اهداف پروژه انجام پذیرند) هماهنگ و متناسب باشد و همچنین تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه نباید موجب تغییر در تعریف محدوده مصوب پروژه گردد.
به عنوان نمونه در پروژه احداث یك كارخانه پتروشیمی ابتدا مشخصه‌های فرایند كارخانه تبیین، آنگاه واحدهای اصلی فرایندی با توجه به این مشخصه‌ها طراحی میگردد؛ سپس این اطلاعات مبنا و معیار مناسبی برای انجام مهندسی پروژه اعم از طراحی مفهومی، پایه و تفصیلی جانمایی كل كارخانه(Detail plant layout) و همچنین طراحی مشخصه‌های فرایندی و مكانیكی هر یك از دستگاه‌ها و تجهیزات در واحدهای فرایندی و سرویس‌های جانبی كارخانه قرار میگیرد.
نتایج طراحی نقشه‌ها و تهیه مدارك مهندسی، به مرور و بطور فزاینده تهیه و تولید نقشه‌ها و مدارك خرید، ساخت و نصب (مانند نقشه‌های ایزومتریك) را به‌دنبال خواهد داشت. (هنگام عملیات اجرایی تفسیر و تطبیق بین برنامه كاری و شرایط كاری بسیار ضروری و مبتنی بر اخذ تأییدات لازم می‌باشد) این تفصیل فزاینده مشخصه‌ها، در نهایت منجر به تولید نقشه‌های عینی ساخت میگردد.
چرخه حیات پروژه چیست؟
چرخه حیات پروژه نمایانگر مراحل اصلی و قدم‌های عمده در اجرای پروژه از شروع تا خاتمه آن است و به دو بخش عمده ذیل تفكیك می‌شود:
مشخصات فعالیتهایی كه در هر مرحله از چرخه حیات پروژه و برای تكمیل آن باید انجام شوند.
مشخصات نیروهایی كه برای تحقق اهداف هر مرحله، درگیر انجام فعالیتهای آن مرحله می‌گردند.
اغلب چرخه‌های حیات پروژه دارای مشخصه‌های كلی زیر می‌باشند:
میزان هزینه‌ها و استفاده از نیروی انسانی در مراحل اولیه اجرای پروژه‌ها عموماً كمتر بوده، به مرور افزایش یافته و هنگامی‌كه پروژه به خاتمه نزدیك می‌شود این میزان سریعا كاهش می‌یابد.
در مرحله آغاز پروژه احتمال موفقیت در انجام تعهدات و حصول كامل به نتایج از پیش تعیین‌شده كمتر است و بدین لحاظ میزان ریسك و عدم قطعیت بیشتر می‌باشد؛ این احتمال به مرور پیشرفت پروژه و با شناسایی و تسلط به جوانب كار و محیط پروژه، تعدیل و متناسب میگردد.
اغلب برآوردها و پیش‌بینی‌ها در مراحل آغازین پروژه دقیق نیست؛ لذا تأثیر آراء و نظریات مجریان در تعیین مشخصه‌های محصول و هزینه نهایی در اوایل پروژه بسیار زیاد است امّا به مرور با پیشرفت پروژه و كسب مبانی دقیق‌تر و كسر فاصله زمانی بین پیش‌بینی و اجرا رفته رفته بنا به مقتضای كار و واقعیات ملموس، مشخصه‌های پروژه و مراحل آن تبیین و تعیین میگردد.
چرخه حیات پروژه‌ها اغلب به چهار یا پنج مرحله (و در برخی موارد بیشتر) قابل تفكیك می‌باشد. این تفاوت حتی می‌تواند مطابق نظرات مجریان و متولیان مختلف بین دو پروژه مشابه نیز متفاوت باشد؛ به عنوان مثال برخی از مجریان دو مرحله (مهندسی پایه و مهندسی تفصیلی) را به عنوان یك مرحله (طراحی و مهندسی) می‌نامند. عده‌ای مراحل چرخه حیات پروژه‌ها را با نام زیرپروژه‌های آنها شناسایی می‌نمایند؛ مثلا طراحی و مهندسی پروژه به عنوان یك مرحله و از طرفی یك زیرپروژه قلمداد میگردد.
اهداف پروژه باید حائز چه ویژگی‌هایی باشند؟
هدف‌گذاران پروژه، در تعیین اهداف لازم است شش معیار مهم را در نظر گیرند تا پروژه بتواند تولید ارزش نماید. این شش ویژگی، مختص اهداف پروژه‌ها نبوده و اصول آنها را باید برای كلیه اهداف سازمان رعایت نمود. هدف باید مشخص، قابل دسترسی، دارای بعد زمانی، قابل اندازه‌گیری، دارای مسئول تحویل مشخص و مورد تایید عام افراد پروژه باشد:
ملاك اول: هدف باید مشخص و روشن (Specific) باشد.
اهداف باید به‌روشنی، مشخصات خروجی‌های پروژه را بازگو كنند؛ به گونه‌ای كه اگر مدیر لایق دیگری جای مدیر فعلی را پر كند، بتواند به راحتی منظور از كار را درك كرده، آن را ادامه دهد. از همكاران و صاحب‌نظران دیگر بخواهید اهداف پروژه‌ی شما را مطالعه كنند، سپس از آنها سؤالاتی درباره پروژه بپرسید؛ چگونگی درك آنها از منظور پروژه می‌تواند نشانگر موفقیت شما در تعریف هدف باشد. پاسخ‌هایی گنگ به سؤالات شما و افرادی كه كاملاً متوجه منظور پروژه نشده‌اند نشان‌دهنده لزوم بازتعریف اهداف هستند. اهداف را با زبان مهندسی و با لغات استاندارد مهندسی بیان نمایید. هر چه هدف برای مدیر، طراحان، مجریان و سایر اعضای گروه كاری پروژه روشن‌تر باشد بهتر می‌توانند دركنار یكدیگر كار كرده، تلاش‌های خود را تنها معطوف به خواسته‌های پروژه كنند. بهتر است مدیر، كلیه ویژگی‌های خروجی پروژه را بررسی و آن را برای اطلاع عموم مكتوب نماید.
ملاك دوم: هدف باید واقعی (Realistic) و دست‌یافتنی باشد.
اهداف باید شدنی و در حوزه واقعیت تعریف شوند. تعیین دست‌یافتنی بودن یا نبودن اهداف بستگی به شرایط انجام‌دهندگان پروژه و محیط اجرای پروژه دارد. ممكن است هدفی كه در یك سازمان شدنی است در سازمان دیگری نشدنی تلقی گردد. هدف‌گذاران باید پیش از آغاز هدف‌گذاری، شناخت جامعی از توان سازمان خود داشته باشند؛ اگر اهداف در سطح توان سازمان تعریف شوند كاركنان با آسودگی خاطر و اطمینان از توانایی‌های خود كار را آغاز و در فضایی به دور از فشارهای عصبی كار را به پایان می‌برند. از سویی باید به یاد داشت كه سازمان‌ها می‌توانند توان خود را برای رسیدن به یك هدف افزایش دهند. همچنین، هدف‌گذاران پروژه باید از پروژه‌های موازی با پروژه‌ی خود در سازمان، خروجی‌ها و تاثیرات احتمالی آنها بر این پروژه، آگاه باشند.
ملاك سوم: هدف باید دارای بعد زمانی (Time Component) مشخص باشد.
در هدف باید به روشنی مشخص شود كه تا چه زمانی باید به نقطه مورد نظر رسید؛ نداشتن زمان تحویل مشخص برای اهداف، یعنی مشخص نبودن آن. تعیین زمان برای دستیابی به اهداف بر مبنای واقعیات كار، محیط و توان سازمان محاسبه می‌شود یا به دلیل رقابت در محیط به آن اجبار می‌شود. سازمان باید زمان را بشناسد و بداند كه انجام یك كار تا چه زمانی می‌تواند مفید باشد و پس از آن، انجام كار سود چندانی ندارد. گاهی اوقات باید با توجه به منابع در دست و چگونگی تخصیص آنها به پروژه، تغییراتی در هدف ایجاد نمود.
ملاك چهارم: هدف باید كمی و قابل اندازه‌گیری (Measurable) باشد.
موفقیت یا شكست پروژه در دستیابی به اهداف باید به نوعی اندازه‌گیری شود. از این‌رو است كه اهداف باید دارای اجزای قابل اندازه‌گیری باشند و استانداردها یا همان خط‌كش اندازه‌گیری برای بررسی آنها پس از دستیابی نیز مشخص شوند. هر پروژه باید دارای قلم قابل تحویل كاملا تعریف‌شده‌ای باشد كه بتوان كیفیت آن را با شاخص‌هایی معین اندازه گرفت. هرچند مقوله كیفیت در علوم مهندسی حیاتی است اما نباید در امور مهندسی، كیفی سخن گفت. در مهندسی، كلمات خوب و بد، اولین یا بزرگترین، مفهومی ندارند، این شاخص‌ها هستند كه می‌توانند حكم دهند چیزی تحت استانداردی مشخص قابل قبول هست یا خیر. موفقیت پروژه تنها با تحویل به‌موقع اقلام قابل تحویل، تحت بودجه مقرر معنا دارد.
این ویژگی در اهداف از بحث برانگیزترین مسایل پروژه است. عده‌ای معتقدند در برخی پروژه‌ها نظیر پروژه‌های اجتماعی و فرهنگی، اهداف كیفی هستند و نمیتوان آنها را اندازه گرفت؛ این نظر درست نیست. به‌هرحال باید به شكلی از نقطه توقف پروژه و موفقیت یا شكست آن آگاه شد. هر نقطه هدف كیفی، حتی احساسات را مهندسان باید به شكلی قابل اندازه‌گیری درآورند؛ مثلاً در بالا بردن سطح آگاهی مادران، که یك پروژه در حوزه علوم اجتماعی است، باید تعریف نمود كه میزان آگاهی فعلی در چه حدی است و به كدام نقطه مشخص باید رسید.
ملاك پنجم: هدف باید مورد توافق جمعی (Agreed Upon) باشد.
پیش از آغاز پروژه كلیه افراد كلیدی باید به اجماعی روی نتایج درخواستی یا همان اهداف پروژه برسند. اگر اجماع افراد درگیر در پروژه به دست نیاید پروژه پیش از آغاز محكوم به شكست خواهد بود؛ چرا كه افراد مهم درگیر درمورد خروجی‌ها كه بیانگر شكست یا پیروزی پروژه است توافقی ندارند و هر یك برداشتی از خروجی‌ها ارائه میدهند، از این رو نمی‌توانند همگی پروژه را تأیید کنند. سعی كنید توافق تمامی افرادی كه بعدها به تیم پروژه اضافه می‌شوند را نیز بر روی اهداف پروژه به دست آورید؛ مطمئن شوید كه كلیه افراد اهداف را درك كرده‌اند.
ملاك ششم: مسئولیت‌ها در دستیابی به هدف باید مشخص (Clear Responsibility) باشند.
هنگامی‌كه مدیر مسئولیت سخت تحویل پروژه را بر عهده میگیرد باید مسئولیت سایر افراد در انجام هریك از قدم‌ها تا رسیدن به هدف را مشخص كند. هنگامی كه اهداف پروژه برای افراد بازگو می‌شود، باید نسبت به مسئولیت‌هایشان نیز توجیه گردند. مسئولیت هر فرد در تیم پروژه باید مشخص باشد و وی درقبال مسئولیتی كه برعهده دارد، اختیار یا قدرت دریافت كند و در نهایت نسبت به آن پاسخگویی داشته باشد. با تقسیم مسئولیت‌ها، در لایه‌های بالایی سازمان پروژه اختیار بیشتر و قدرت كمتر و در لایه‌های پایینی آن قدرت بیشتر و اختیار كمتر وجود دارد. چگونگی توزیع قدرت و اختیار بسیار مهم است و از پروژه‌ای به پروژه دیگر متفاوت می‌باشد.
محدودیتهای پروژه در چند طبقه دسته‌بندی می‌شوند؟
برنامه‌ریزی به نوعی تصمیم‌گیری در زمان حال، برای آینده است. هر چه بتوان آینده را دقیق‌تر پیش‌بینی كرد و هر چه بتوان عوامل تاثیرگذار بر كار در آینده را بهتر شناخت و بهتر تحلیل نمود، آنگاه میتوان انتظار برنامه مؤثرتر و كاراتری داشت. برنامه‌ریزی در محیطی معنا می‌یابد كه در آن قیود و محدودیت‌هایی مطرح باشند؛ اگر هیچ محدودیت و هیچ قیدی وجود نداشته باشد، برنامه‌ریزی بی‌معناست. تصور نمایید در محیطی منابع بی‌پایان در دست باشند، زمان تحویلی مشخص نشده باشد و كار را بتوان با هر كیفیتی تحویل داد، در این محیط هر كس می‌تواند به هر شكلی رفتار كند و برنامه‌ای نیاز ندارد.
متأسفانه، جهان پیرامون ما آمیخته‌ای است از محدودیتهای گوناگون كه هر یك به شكلی اثر خود را بر كار می‌گذارند؛ سازمان‌هایی پیشرو هستند كه بتوانند عوامل تاثیرگذار بر كار را شناسایی و بر اساس میزان تاثیر آنها بر كار خود، برنامه‌ای قوی تهیه نمایند و مهمتر از برنامه‌ریزی، تعهد كافی برای اجرای برنامه در خود ایجاد كنند.
لازم به ذكر است فازهای دو تا چهار یعنی برنامه‌ریزی، اجرا و كنترل در یك چرخه قرار دارند؛ این به دلیل ماهیت وابستگی درونی این فازها به یكدیگر است؛ مثلا گاهی لازم است تا برنامه پروژه با توجه به تجربیات بدست‌آمده در حین اجرا، یا بواسطه تغییرات پدیدآمده در طول پروژه، اصلاح شود و نتایج اصلاح مجدداً برای اجرا ارسال گردد.
مقاله نگاهی بر دوره مدیریت پروژه توسط کارشناسان واحد تحقیق و توسعه مرکز آموزش مجازی پارس تدوین گردیده است.
منبع: پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران
