مقاله مهارتهای مدیریتی در سازمانها

مهارتهای مدیریتی در سازمانها

1) نقش‌های مدیریتی 

 اهداف این تحقیقات شامل شناخت نیازهای آموزشی مدیران سازمان‌ها و استفاده كاربردی از مدل‌ها    (Pennings & Goodman , 1977  ).، نقد و اصلاح فعالیت‌ها از طریق تهیه جدول توزیع زمانی فعالیت‌ها  )   بررسی تأثیر هرم سازمانی و نوع مالكیت سازمان بر الگوهای رفتاری مدیران  و جایگاه معیارهای حرفه‌ای و اصول و مبانی سازمان می شود. در راستای مطالعات نقش مدیران در سازمان، محققانی نظیر آلدریچ و مینتزبرگ نیز فعالیت های مدیران را مورد بررسی قرار دادند. برای مثال مینتزبرگ برای مدتی در یک سازمان فعالیت می کرد تا مشاهده کند مدیران در طول روز چه کارهایی انجام می دهند (ibid  ).
 نتیجتاً، طبق تحقیقات كرك و آلدریچ، مدیران در طول روز 34 نوع فعالیت را انجام می‌دهند، این تعداد در تحقیق مینزبرگ 22 نوع است.صفت جالبی كه در مورد فعالیت‌های مدیران وجود دارد كوتاهی و اختصار است. برای مثال طبق پژوهش مینزبرگ قریب به 49 درصد و طبق پژوهش كرك و آلدریچ 63 درصد از فعالیت‌های مدیران كمتر از 9 دقیقه طول می‌كشد (Pennings & Goodman , 1977  ).
اصولاً هرگونه ارزیابی عملكرد مدیران، تحلیل رفتاری آنان و تشخیص بیماری‌های مدیریت مستلزم شناخت عمیق نقش‌هایی است كه مدیران ایفا می‌كنند. هر چند كه شناخت نقش‌ها خود از درجه اهمیت والایی برخوردار است، ولی ضرورت بیش‌تر مطالعه نقش‌ها از آن روست كه مبنای اقدامات و مطالعات بعدی در بهبود سیستم‌های مدیریت و اصلاحات كاركردی سازمان‌ها قرار می‌گیرد. از اینرو مبانی نظری تحقیق حول مفهوم نقش در سازمان، اهمیت تئوری نقش، ویژگی نقش، نقش افراد در گروه‌ها، نقش های مدیران از دیدگاه صاحبنظران مختلف و رویکرد های مختلف نسبت به نقش و ... مورد بررسی قرار خواهد گرفت.

2) مفهوم نقش در سازمان 
نقش شناسی از دیدگاه‌های روانشناسی اجتماعی و جامعه شناسی كلی‌تر است، در حالیكه در دیدگاه مدیریتی به صورت عینی‌تر و دقیق‌تر به آن نگریسته می‌شود. بنابراین ما از دیدگاه مدیریتی به مطالعه نقش‌های مدیران و نه نقش‌های كاركنان می‌پردازیم. چارچوب تئوریك در این پژوهش نقش‌شناسی مدیریتی است.هالز معتقد است كه تئوری نقش می‌تواند چارچوب مناسب جهت پژوهش‌های انجام شده پیرامون نقش‌های مدیران، پژوهشگران به نكات جالب توجهی در باب الگوهای كاری، روابط فردی، خصوصیات شغلی ، نقش‌ها، شبكه‌های اجتماعی، استراتژی‌های نفوذ و سایر ابعاد كاری مدیران دست یافته‌اند. علیرغم این پژوهش‌ها موضوع نقش‌ها كمتر رشد و توسعه یافته است (Pennings & Goodman , 1977  ).
2-1) اهمیت تئوری نقش
هالز معتقد است كه «استفاده از چارچوب تئوریك نقش این امكان را به وجود می‌آورد تا بتوان تحقیقات مربوط به مشاغل و رفتارهای مدیریت را بهبود بخشید». در اینجا به برخی از دلایل و ضرورت‌های استفاده از تئوری نقش پرداخته می‌شود.
یكی از دلایل استفاده از تئوری نقش آن است كه می‌توان به تحلیل رفتارهای قشری از جامعه پرداخت كه زندگی كاری و حتی شخصی آنان از اهمیت خاصی در جامعه برخوردار است. تحلیل‌گران نقش تنها به مطالعه ویژگی‌های فردی بسنده نمی‌كنند و بیش‌تر توجه خود را به فعالیت‌های مرتبط با شغل معطوف می‌دارند. بنابراین فهم موقعیت حرفه‌ای و اجتماعی مدیران انگیزه جذابی برای پژوهشگران است و می‌تواند در اصلاح بسیاری از مشكلات اجتماعی مؤثر باشد. دلیل دیگری كه صورت استفاده از تئوری نقش‌ها را روشن می‌سازد آن است كه، مفاهیم و فرضیات تئوری نقش بر تعاملات انسانی توجه بسیار دارد و این ویژگی را به روشنی می‌توان در دستاوردهای پژوهشی لوتانز، نقش شبكه‌سازی، و مینتزبرگ، نقش ارتباطی یافت (Roach, 1976  ).
رضائیان بیان می‌کند: «برای انجام وظیفه لازم است که هر فردی به طور روزانه با انجام کاری در سازمان نقشی در تغییرات سازمانی ایفا کند»(رضائیان، 1385).
 ایفای نقش هر شاغل می تواند به دو صورت عملی شود:
-          فرد شخصاً مسائل خود را حل کند.
-          فرد با آگاهی و همبستگی در کار جمعی شرکت کند.
«نقش» عبارت است از رفتار و وظیفه ای که فرد در یک گروه کاری به عهده دارد.
نقش‌ها مجموعه ای از رفتارها یی هستند که اشخاص در زمینه مشاغل و وظایف خود از پست ها و موقعیت هایشان انتظار دارند. نظریه نقش تلاش می کند، توضیح دهد که چگونه این انتظارات اجتماعی بر رفتار کارکنان تاثیر می گذارد (رضائیان، 1385).
2-2) ویژگی‌های نقش
پرده نقش‌: پرده نقش عبارت از تصویر لحظه ای از تعامل مداوم میان دو نفر است در هر پرده ای از داستان، یک فرد نقش فرستنده و دیگری نقش پذیرنده را دارند که سعی می کنند نقش خود را به خوبی ایفا كنند.
هویت نقش: مطابق با هر نقش،رفتارهای عملی و نگرش های خاصی وجود دارند که پدید آورنده ی «هویت نقش» است. اگر شرایط لازم برای نقش ها، خوب تبیین نشوند، هویت ها را هاله ای از ابهام فرا می گیرد و افراد به الگوهای رفتاری قدیم باز می گردند .
تفریط نقش: هنگامی پیش می آید که افراد کار کمی برای انجام دادن داشته باشند و یا کار آن ها تکراری و یکنواخت باشد .
درک نقش: نظر شخص در مورد نحوه عمل در موقعیتی خاص، «درک نقش» نام دارد. در حقیقت افراد بر پایه تعبیری که از نحوه اعتقاد خود نسبت به چگونگی رفتارشان دارند، به رفتارهایی معین دست می زنند .
انتظارات نقش: نظر دیگران در مورد نحوه عمل خود در موقعیتی خاص، «انتظارات نقش» نام دارد. تعیین چگونگی رفتار ما تا حدود زیادی به تعریف نقش در زمینه ای که در آن عمل می کنیم مربوط می شود .
اضافه‌باری نقش: موقعیتی است که در آن فرد احساس می کند توقعات کار بیش از توانایی وی یا بیش از مدت زمان لازم برای انجام کار است .
نارضایتی از نقش: موقعی که افراد نقشی را می پذیرند، یک سلسله امیدها و آرزوهایی برای خود، در آن مجسم می کنند.
وقتی این انتظارات محقق نمی شود (برای نمونه کارشان ایجاد چالش نکرده یا پاداش های دریافتی نامکفی به نظر می‌رسد) در این افراد نارضایتی از نقش به وجود می آید و محرومیت ها یا ناکامی های خود را در جهات متعدد به نمایش می‌گذارند مثلاً برخی از افراد ترجیح می‌دهند که به ستیزه جویی روی آورند و باعث تعارض در سازمان می شوند .
تعارض در نقش: تعارض در نقش از وظایف گوناگونی که انسان در مقام رئیس یا مرئوس در سازمان به عهده دارد، ناشی می شود، که خود یکی از عوامل استرس آفرین سازمانی است (Mintzberg, 1980  ).
دانیل کتس و رابرت کان بر این باورند که شش نوع تعارض در نقش وجود دارد:
1.صدور دستورات متضاد:وقتی که رئیس دستوراتی متناقض به زیر دست خود بدهد.
2.اختلاف در صدور دستورهای متضاد: هنگامی که دستورات یک فرد یا یک گروه با دستورات فرد یا گروه دیگر متضاد باشد.
3.تعارض در نقشی که شخص ایفا می کند: زمانی که فرد باید در سازمان دست به کاری بزند که با ارزش های شخصی وی مغایر است.
4.تعارض در نقش از نظر انبوه کار: فرد با دستوراتی متضاد رو به رو می شود که نمی تواند در یک محدوده زمانی مشخص و با کفیت مورد نظر، آن ها را انجام دهد.
5.تعارض در نقش بر حسب نوع تقاضا: این وضع زمانی پیش می آید که یک نفر به هنگام ایفای نقش های متفاوت با تقاضاهای ضد و نقیض رو به رو می شود.
6.ابهام در نقش: زمانی كه شخص اطلاعات لازم و روشن درباره مسئولیت های خود ندارد و نسبت به آنچه که باید انجام دهد به صورت کامل اطمینان و یقین ندارد.
7. ابهام در نقش: ابهام در نقش از اطلاعات ناکافی، یا عدم اطلاع در خصوص چگونگی انجام یک شغل ناشی می شود. این ابهام ممکن است معلول آموزش ناکافی، ارتباطات ضعیف، گوشه گیری تعمدی، یا تحریف اطلاعات توسط یک همکار یا سرپرست باشد (Katz and Kahn, 1966  ).
نکته مهم:

2-3) نقش‌های افراد در گروه
به گفته رضائیان نقش هایی که افراد در گروه ایفا می کنند، را می توان در دو طبقه قرار داد:
1.نقش های کارکردی (مفید)
(‌أ)نقش‌های کارگرا به فعالیت‌های کارگرایی که به انجام موفقیت آمیز کار و دستیابی به هدف‌های کاری مربوط می‌شود اشاره دارد مانند طراحی استراتژی برای انجام کار، واگذاری ماموریت‌های شغلی و ارزیابی‌های پیشرفت.
(‌ب) نقش‌های نگاه‌دارنده به فعالیت‌های احساسی/اجتماعی اعضای گروه که همکاری و تعهد شخصی به گروه را حفظ می‌کند، اشاره دارد. مانند ترغیب سایر اعضا به مشارکت ستایش و قدردانی از دیگران به دلیل سهم آنان در موفقیت گروه و به کلی فعالیت‌هایی است که برای حفظ جو دوستانه در گروه طراحی می‌شود.
2.نقش‌های غیر کارکردی (نامفید)
(‌ج) نقش‌های خود محورانه (مانع) به فعالیت‌هایی که موجب از هم گسیختگی یا نابودی گروه می‌شود، گفته می شود، مانند مخالفت بدون دلیل با سایر اعضا گروه (رضائیان، 1385).
2-4) نقش های مدیران از دیدگاه صاحبنظران
نقش های مدیریتی کوئین و همکاران:
الگوی کوئین و همکاران بر مبنای نقش مدیر در متعادل سازی اهداف رقیب (متضاد) بنا شده و برای هر یک از مدل های رهبری الگوی مدیریتی اثربخشی را پیشنهاد می کند.
(‌أ)     فعالیت های مربوط به بهروری مهارتهای مدیریتی در سازمانها
1. نقش کارکردی: نیل به اهداف سازمانی مستلزم هدف گذاری، برنامه ریزی، تعیین وظایف، مقررات و دستورالعمل ها است .
2.نقش مولد: در این نقش مدیر مسئولیت ایجاد انگیزه در کارکنان را در جهت اهداف سازمان بر عهده دارد.
(‌ب) فعالیت های مربوط به روابط انسانی
1.نقش مرشد توسعه و هدایت کارکنان ابعاد مهم ایفای نقش مرشد برای مدیران است. در ایفای این نقش مدیر با کارکنان رابطه صمیمی و حمایتی را برقرار می سازد.
2.نقش تسهیل كننده در این نقش ، مدیر فرآیند گرا بوده و در جهت یكپارچه سازی توان های سازمان و ایجاد سیستم های منسجم كاری تلاش می كند .
(‌ج) فعالیت های مربوط به سازمان دهی و ثبات مهارتهای مدیریتی در سازمانها
1.نقش هماهنگ کننده ،در این نقش، مدیر ،گردش امور را نظم داده و در سطح سازمان هماهنگ می سازد. زمان بندی، برنامه ریزی و کنترل، از جمله فعالیت های مربوط به این نقش است.
2. نقش مراقب و ناظر ،از مدیر انتظار می رود که همواره بداند در سازمان چه می گذرد.
(‌د)فعالیت های مربوط به قابلیت انطباق سازمان
1.نقش نوآور ،در این نقش برای حل مشکلات سازمان و تطابق آن با شرایط محیطی، ایده های تازه می‌آ‌فریند.
2.نقش واسطه ،در این نقش مدیر به منظور کسب منافع برای سازمان اقدام می كند(Howe, 1988  ).
2-5) رویكردهای نقش‌شناسی
دو رویكرد متفاوت در تئوری نقش و وظایف مدیریت وجود دارد:
1.رویكرد تجویزی: اعتقاد به جهان شمولی وظایف مدیران وجود دارد و صرف نظر از تفاوت‌های محیطی میان سازمان‌ها و جوامع مختلف وظایف ثابتی برای مدیران ذكر می‌شود. این رویكرد در نظریات كلاسیك مدیریت و اصولگرایی آنها به خوبی قابل مشاهده است.
2.رویكرد توصیفی: گرایش جهان شمولی وجود ندارد. اعتقاد به اینكه مدیران در هر سازمانی و تحت هر شرایطی وظایف ثابتی را انجام می‌دهند. مردود است. بر این اساس توصیه می‌شود كه باید به مطالعه نقش‌های مدیران در شرایط خاص هر سازمان و محیط آن پرداخت. در این رویكرد واقع‌گرایی در شناخت الگوهای رفتاری مدیران مدنظر است. پژوهش‌های انجام شده پیرامون الگوشناسی نقش‌های مدیران در جوامع مختلف مبتنی بر رویكرد توصیفی است (Kurke & Aldrich, 1983  ).
  2-6) تئوری‌های مدیریت و مفهوم نقش
تئوری رهبری
(‌أ)مدل موقعیتی هرسی و بلانچارد: در این مدل روش‌ها و الگوهای رفتاری مدیران تا حد زیادی بستگی به رشد كافی زیردستان از لحاظ علاقه به كوشش، تلاش، مسئولیت‌پذیری و تجربه دارد. این تئوری از این نظر مورد توجه مدیران می‌باشد كه نوعی رهبری پویا و انعطاف‌پذیر را توصیه می‌نماید. در این نوع رهبری،‌انگیزش،‌ توانایی و تجربه كاركنان به نوعی به عنوان معیارهای انتخاب مناسب‌ترین سبك مدیریتی كه در شرایط متغیر و انعطاف‌پذیر بیش‌ترین كارائی را دارد دائماً باید ارزیابی شود.
(‌ب)مدل اقتضایی فیدلر: بر اساس مدل فیدلر رهبری موفقیت آمیز بستگی به تطبیق و هماهنگی سه عامل رهبر، و زیردستان با یكدیگر دارد. به عقیده فیدلر،‌هیچ سبكی بهترین نیست و اثربخشی رهبری با نحوه و چگونگی انطباق سبك او با موقعیت تعیین می‌شود. اجزاء تئوری فیدلر به شرح زیر است:
- فهمیدن و درك سبك رهبری
- تجزیه و تحلیل موقعیت
-  تطبیق و هماهنگی الگوهای رفتاری با موقعیت(Fiedler, 1983  )
(‌ج) تئوری مسیر- هدف: هدف از این تئوری شرح چگونگی موفقیت رهبری در موقعیت‌های خاص است. در این تئوری 4 نوع رفتار برای مدیران در موقعیت‌های مختلف طرح شده است:
- رفتار هدایت‌كننده: در این سبك رفتاری فعالیت‌های سازمان طبق برنامه و استانداردهای مدون و مشخص انجام می‌شوند.
- رفتار حمایت كننده: در این سبك رهبری، رفتار رهبر بر بهبود روابط و مراودات با افراد،‌ حمایت از كاركنان و در دسترس قرار دادن خود برای رفع مسائل تأكید می‌شود.
- رفتار مشاركتی: در این سبك رهبری درگیر نمودن كاركنان در تصمیم‌گیری‌های مرتبط با فعالیت‌های سازمان مورد توجه است و نظر آنها نسبت به مسائل جویا می‌شود.
-  رفتار موفقیت خواه: در یك این سبك بر ایجاد اعتماد به نفس در كاركنان، تشویق كاركنان و انرژی دادن به آنها تأكید دارد (Vroom, 1960  ).
در تحقیقی كه در سال 1992 توسط اسكات و ریچارد انجام پذیرفت، این دو پژوهشگر به این نتیجه رسیدند كه هر چه سازمان بیش‌تر با محیطی پیچیده و پراكنده در تعامل باشد، ساختارها و الگوهای رفتاری پیچیده‌تر و دقیق‌تر خواهد بود(Scott & Richard, 1992  ).
طبق پژوهش پاول چنین استنباط می‌شود كه هر چه تقاضاهای محیطی از سازمان به سبب نفوذ ذی نفعان محیطی بیش‌تر باشد، سازمان برای پاسخگویی به آن درخواست‌ها باید از ساختارهای پیچیده‌تر و گسترده‌تر برخوردار باشد تا بتواند به حیات خود ادامه دهد   (Robbins, 1990.

در پژوهش تولبرت و زوكر روشن شد كه هر چه سازمان توان خود را برای انطباق با شرایط محیطی بیش‌تر كند، بهتر می‌تواند به پیشرفت و عملكرد بهتر دست یابد (Lau & Paveet, 1980  ).
تئوری نهادی اثرات عمده‌ای بر پژوهش‌های رفتاری كه به موضوع الگوهای رفتاری مدیران پرداخته‌اند، داشته است. در حقیقت بین تمامی پژوهشگران سازمان این اتفاق نظر وجود دارد كه عوامل محیطی بر نقش‌ها و الگوهای رفتاری مدیران تأثیر می‌گذارند و موجب شكل‌گیری و حتی ایجاد نقش‌های جدید می‌شوند.
2-4) عوامل محیط داخلی موثر بر نقش‌های مدیران

2-4-1) سطوح مدیریت
یكی از مهمترین معیارهایی كه در شكل‌گیری الگوهای رفتاری مدیران حائز اهمیت است سطحی است كه مدیر در آن قرار دارد. تفاوت در رفتارهای مدیران در سطوح مختلف مدیریت مربوط به نوع وظایف و مسئولیت‌های مدیران است (صرافی زاده، 1373  (
2-4-1-1) تأثیر سطوح مدیریت بر فعالیت‌های مدیریتی
ماهیت هر یك از وظایف مدیریت از جمله برنامه‌ریزی، سیاست‌گذاری، حل تعارضات، رهبری و كنترل با تغییر سطوح مدیریت تغییر می‌كنند. بنابراین هر چه از سطح پایین سازمان به سطح بالا برویم نوع وظایف مدیران از عملیاتی به مدیریتی تغییر می‌كند.
2-4-1-2) تأثیر سطوح مدیریت بر تصمیمات مدیران
تصمیم‌گیری به عنوان یكی از اساسی‌ترین وظایف مدیران بسته به سطوح مدیریت از كیفیت، كیفیت و تنوع گوناگونی برخوردار است. دلیل عمده این گوناگونی بخاطر محیطی است كه مدیران هر سطح در آن فعالیت دارند. برای مثال مدیران ارشد در محیطی پیچیده و كلان فعالیت دارند و در نتیجه تصمیماتشان اغلب غیرتكراری، ساختار نیافته، جامع و برای سازمان حیاتی است.
2-4-2) اندازه سازمان
یكی از مهمترین معیارهای توصیف نقش‌ها و الگوهای رفتاری مدیران توجه به اندازه سازمان است. در تحقیقی كه مینتزبرگ در سال 1973 انجام داد، تأثیر بزرگی سازمان بر الگوهای رفتاری مدیران را به شرح زیر عنوان نمود.
1. مدیران زمان بیشتری را صرف روابط رسمی می‌كنند.
2. فعالیت‌های مدیران مختصرتر و پراكنده‌تر می‌شود.
3. طیف روابط خارجی آنها بیشتر می‌شود.
4.شبكه‌های ارتباطی رسمی‌تر می‌شوند.
5. زمان كمتری به تعامل با زیردستان اختصاص می‌یابد. (Kurke & Aldrich, 1983  )
به عبارتی هر چه اندازه سازمان بزرگتر باشد اهمیت و ضرورت نقش‌های مختلف از جمله اطلاعاتی، ارتباطی و تصمیم‌گیری بیشتر شده و درجه رسمیت آنها افزایش می‌یابد.
2-4-3) تكنولوژی
تكنولوژی سازمان به عنوان یكی از ملاك های تعیین كننده ساختار و نقش‌های مدیران مطرح است. مكانیزاسیون، انعطاف‌پذیری، دانش فنی و از این قبیل از جمله عوامل مؤثر بر الگوهای رفتاری مدیران در سازمان‌های مختلف به شمار می‌آیند.
تعداد زیادی از صاحب‌نظران بر این باورند كه روتین بودن فرایند كار وجود قوانین مشخص، نقش‌های اطلاعاتی و تصمیم‌گیری را كم رنگ‌تر می‌كند، چرا كه اصولاً با وجود قوانین مشخص فرایند عملیات بدون هیچ‌گونه مخاطره‌ای به كار خود ادامه می‌دهد. گیبز نیز در پژوهشی كه در زمینه تأثیر محیط تكنولوژیكی بر نقش‌های مدیران انجام داده است نتایج زیر را مطرح می‌نماید:
1.       هر چه فرآیند انجام كارها تكراری‌تر و مداوم باشند فراوانی نقش‌های اطلاعاتی، تصمیم‌گیری و ارتباطی مدیران كمتر می‌شود.
قوانین و ضوابط سازمانی تأثیر كاهنده بر نقش‌های تصمیم‌گیری و ارتباطی دارند. بدین معنی كه درجه كیفیت و رسمیت بالاتر در تدوین قوانین و ضوابط سازمانی از نیاز مدیران به تصمیم‌گیری برای موارد پیش‌بینی نشده می‌كاهد   (Lau & Paveet, 1980 )  .

  2-4-4) تفاوت در بخش
یكی از موضوعات مورد توجه پژوهشگران بررسی تفاوت‌های موجود بین الگوهای رفتاری مدیران در بخش‌های مختلف دولتی، خصوصی، تعاونی و عمومی است. برخی از پژوهشگران قلمرو تحقیقات خود را صرفاً به یك بخش محدود كردند و بر این اعتقاد داشتند كه تقریباً بین الگوهای رفتاری مدیران دولتی، خصوصی، تعاونی و غیره تفاوت های فاحشی وجود دارد(   (Lau & Paveet, 1980  .
عمده دلایل آنان را می‌توان به شرح زیر خلاصه كرد:
1. تفاوت در عوامل محیط خارجی مؤثر بر سازمان
2. تفاوت در انتظارات صاحبان سازمان
3. تفاوت در رسالت وجودی سازمان
4. تفاوت در نوع فعالیت‌ها
5. تفاوت در فرهنگ سازمانی
  2-5) عوامل محیط خارجی موثر بر نقش‌های مدیران

در هر جامعه نقش‌های مدیران متأثر از محیط اجتماعی همان جامعه است، بنابراین نمی‌توان نقش‌های مدیران را در یك چارچوب مشخص و با رویكرد تجویزی تعریف كرد. اگر قرار باشد چرایی رفتارها و نقش مدیران تحلیل شود بدون شك نقش عوامل محیط خارجی بسیار چشمگیر خواهد بود. عوامل خارجی به گونه‌های مختلفی دسته‌بندی شده‌اند. برای مثال فرنچ عوامل محیط خارجی را شامل عوامل فرهنگی، تكنولوژیكی، منابع طبیعی، اقتصادی،‌دولت و بازار می‌داند (Steers, 1975  ).
درجه اهمیت در سازمان‌های دولتی بیش از آنكه بر عوامل محیطی وابسته به نظام كسب و كار تأكید داشته باشد، بر عوامل محیط كلان اجتماعی متمركز است، عوامل عمده محیط خارجی در سازمان‌های دولتی بدین شرح‌اند:
- عوامل سیاسی
- عوامل اجتماعی/ فرهنگی
-عوامل اقتصادی
  - عوامل مذهبی
  2-5-1) محیط سیاسی
سازمان‌های دولتی بدلیل رسالت وجودی خود در قبال جامعه و بدلیل تعاملات حیاطی خود با مراجع سیاسی ماهیتی سیاسی دارند. به این معنا كه رسالت سازمان‌های دولتی در قالب اهداف تجاری و اقتصادی خلاصه نمی‌شود   (seashore , 1979)  .
تأثیر محیط سیاسی بر سازمان های دولتی به حدی است كه والدر این سازمان‌ها را تشكل سیاسی و اجتماعی معرفی می‌كند و معتقد است این سازمان‌ها با توجه به اصول حاكم در سیاست و اجتماع قابل توجیه هستند. در تعادل دو جانبه محیط سیاسی و سازمان‌های دولتی‌، مدیران به دنبال تحقق سه هدف عمده هستند:
-  كمك به بقاء سازمان
-  جلب حمایت سیاسی
- فعالیت‌های سازمانی (كسب و كار)
در پ‍ژوهشی كه توسط شنكار و همكاران در سال 1998 در ایالت هنان چین انجام شد پژوهشگران مشاهده كردند كه ماهیت سازمان‌های دولتی به گونه‌ای است كه به شدت متأثر از مراجع سیاسی است، بصورتی كه نمی‌توان به صراحت بیان كرد كه این سازمان‌ها كاملاً یك سازمان كاری هستند (   Mintzberg, 1968  )
یافته‌های پژوهش در جامعه چین موجب شد تا جهان شمولی تئوری میتنزبرگ مورد تردید قرار گیرد و تلاش پژوهشگران برای درك نقش‌های خاص مدیران در هر جامعه افزایش یابد.
2-5-2) محیط اجتماعی، فرهنگی و مذهبی
فرهنگ نشان دهنده و در بردارنده الگوی پیچیده‌ای از انتقادات،‌ انتظارات، عقاید،‌ ارزش‌ها و نقطه نظرات و رفتار مشترك مجموعه‌ای از افراد است كه آنها را به هم متصل می‌كند   (seashore , 1979)  .
فرهنگ در واقع مجموعه‌ای از معنای‌ای است كه می‌توان برای رفتار تأمل شد و این معانی، حاصل عناصری مانند تاریخ، سنت و ساختار اجتماعی هستند.
به زعم بسیاری از اندیشمندان، مهمترین  مؤلفه‌های مهم فرهنگی عبارتند از:
(‌أ) قومیت: هویت قومی از طرق مختلفی مانند نژاد، فرهنگ، زبان، مذهب،‌یا كشور محل تولد قابل درك است. تركیب این ویژگی‌های قومی، جوامع را از یكدیگر متمایز می‌سازد و مبنای برای خودآگاهی، به ویژه در میان اعضای اقلیت‌های قومی فراهم می‌سازد.
(‌ب)خانواده و روابط خویشاوندی: كانون خانواده و روابط خویشاوندی از جمله مولفه‌های مهم فرهنگی در تشریح چرایی بسیاری از رفتارها می‌باشد. این شاخص بیشتر در جوامعی كه خانواده و پیوندهای عاطفی اهمیت دارند مورد توجه است.
(‌ج) ارزش‌ها و هنجارها: این شاخص‌ها اقدامات و كردار انسانی را توجیه و توصیف می‌كند و به آنها شروعیت می‌بخشد. ارزش‌ها و هنجارها به آنچه مدیران انجام می‌دهند معنا می‌بخشد و آنها را مورد آنچه در محیط بزرگتر مقبول یا دست یافتنی است، هدایت می‌كند ( ‍   Cameron & Wheten,  1983  ).
كشورهای جهان سوم از طریق مبارزات تاریخی خود هویت مشتركی را كسب كرده‌اند كه بسیاری از مواقع باعث شباهت‌های رفتاری شده است.
مذهب خود را در ارزش‌ها، موازین اخلاقی و بینش‌ها نشان می‌دهد و نبود عملی آن را می‌توان به راحتی در رفتار و گفتار مفید آن مذهب مشاهده كرد. روشن است كه در سازمان‌هایی كه اعتقاد به اصول مذهبی قوی است، هر اقدامی خلاف این اصول می‌تواند پی‌آمدهای ناگواری را به همراه داشته باشد. ایران از جمله كشورهایی است كه اصول دینی در آن ریشه دارد.
سطح توسعه نیز یكی از عوامل محیط كلان یا اجتماعی میزان توسعه یافتگی است. برخی از پژوهشگران بر اساس مطرح توسعه جوامع را طبقه بندی نموده و به ارزیابی فرضیات همگرایی و واگرایی پرداخته‌اند. به عقیده برخی از تحلیل‌گران تأثیر سطح توسعه در كشورهای توسعه نیافته، در حال توسعه و توسعه یافته نقش غیرقابل انكاری در شكل‌گیری رفتارهای مدیریتی دارد.
2-6) الگوی نقش‌های مدیران اثربخش و موفق

برخی از صاحبنظران،‌مدیریت اثربخش و عملكرد را تابعی از شیوه رفتاری مدیران می‌دانند. به همین جهت پژوهش‌های چندی انجام شدند تا رابطه بهبود عملكرد را با الگوهای رفتاری مدیران را تعیین نمایند. برغم این گروه از پژوهشگران یك سازمان زمانی می‌تواند اثربخشی خود را افزایش دهد كه مدیران آن سازمان دارای الگوهای رفتاری اثربخش باشند   (Archer, 1994)  . در حقیقت شاید بهتر باشد که به جای مطالعه شاخص‌های اثربخشی، به مطالعه نحوه انجام وظایف یا نقش‌های مدیران پرداخته شود. زیرا این نوع مطالعه به تشریح چرایی عملكرد تأكید دارد. به عبارتی دیگر علل ركود و یا رونق شاخص‌های اثربخشی و كارایی را باید در ماهیت كاری مدیران جستجو نمود.
 
6- الگوی رفتاری مدیران موفق
در غالب مطالعات انجام شده ملاحظه می‌شود كه فعالیت شبكه سازی از اساسی‌ترین دلایل موفقیت مدیران است. این بدان معناست كه شبكه‌سازی و توسعه روابط با ذی‌نفعان محیطی عامل بسیار مهمی در پیشرفت و كامیابی سازمان است. با نگاهی اجمالی به سبك و سیاق رفتاری مدیران موفق می‌توان موارد زیر را دریافت: (قلی پور 1386)
1.مدیران موفق احساس تعهد را تا حد یك بصیرت مشترك و هدف استراتژیك در زیردستان القا می‌كنند.
2.مدیران موفق كارها را به منظور استفاده كار از منابع و كاركنان موجود در جهت كسب هدف سازماندهی می‌كنند.
3.مدیران موفق شبكه‌ای از منابع اطلاعاتی و متحدان بالقوه ایجاد می‌كنند.
4.مدیران موفق برای پی بردن به مشكلات و استفاده از فرصت‌ها، عملیات و محیط خارجی را تحت نظارت و كنترل خود می‌گیرند.
5.مدیران موفق در برخورد با مسائل و مشكلات، قاطعانه اقدام می‌كنند.
6.مدیران موفق انتظارات هر نقش را برای زیردستان روشن می‌سازند، بدون اینكه حوزه مدیریتی آنان را كوچك كنند.
7.مدیران موفق كار تیمی را مورد تشویق قرار می‌دهند.
8. مدیران موفق توسعه مهارت‌ها و اعتماد به نفس در زیردستان را از طریق تركیبی از واگذاری اقیار، مشاورت و رایزنی، آموزش و مربیگری، آگاه سازی و اطلاع رسانی، شناخت و تشخیص و حمایت و پشتیبانی انجام می‌دهند.
  2-6-2) الگوی رفتاری مدیران اثربخش
نتایج پژوهش‌های بعمل آمده در خصوص مطالعه الگوهای رفتاری اثربخش حاكی از آن است كه مدیران اثربخش به روابط كاری و فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی بیش از سایر موضوعات توجه دارند. به عبارتی دیگر باید بیشترین میزان اشتغال مدیران اثربخش را در موضوعاتی مانند فعالیت‌های انسان محور، ارتباطات سازمانی، انسان و مدیریت منابع انسانی جستجو كرد.
 2-7) مهارت‌های مدیریتی

مدیران برای انجام وظایف و نقش‌های خود قابلیت و ظرفیت‌های ویژه‌ای دارند كه بایستی از این ظرفیت‌ها در انجام و ایفای هر چه بهتر نقش‌های خود استفاده كنند. مدیران در انجام وظایف خود دست به فعالیت‌هایی می‌زنند كه اساساً نیازمند به پشتوانه‌ای قوی به نام مهارت است. آنان برای اینكه بتوانند به تعهدات خود جامه عمل بپوشانند. می‌بایست مجهز به مهارت‌های رهبری، مذاكره، حل تضاد و سایر مهارت‌های خاص مدیریتی باشند (Minzberg, 1973  ).
اهمیت توسعه مهارت‌های مدیران بدان سبب است كه مدیران ركن اساسی سازمان در دستیابی به اهداف سازمانی و جامعه هستند.
2-7-1) انواع مهارت‌های مدیریتی
2-7-1-1) دسته‌بندی رابرت كتز:
دسته‌بندی رابرت كتز یكی از معروف‌ترین دسته‌بندی‌ها در ادبیات مدیریت است. او مهارت‌های لازم برای مدیران را به سه دسته مهارت‌های ادراكی، مهارت‌های انسانی و مهارت‌های فنی تقسیم‌بندی كرد. بنظر كتز با حركت به سمت سطوح عالی سازمان بر اهمیت مهارت‌های ادراكی افزوده می‌شود و از اهمیت مهارت‌های فنی كاسته می‌شود.

 2-7-1-2) دسته بندی هنری میتنزبرگ:
میتنزبرگ مهارت‌های لازم برای مدیران را به 8 دسته تقسیم‌بندی كرد:
- مهارت‌های ارتباطی با همكاران: شامل برقراری ارتباط نزدیك و اثربخش با همكاران،‌ ایجاد شبكه‌های منسجم تعاملاتی برای كسب اطلاعات، برقراری روابط رسمی و غیررسمی، مذاكره، مشورت و مهارت سیاسی.
-  مهارت‌های رهبری: توانایی بر انگیختن رفتار كاركنان در جهتی دلخواه و توانایی حل مشكلات ناشی از اختیارات و وابستگی‌های شغلی
- مهارت‌های حل تعارض: مهارت ارتباطی شامل میانجی‌گری بین افراد و مهارت تصمیم‌گیری شامل اداره ناملایمات و فشارها
-مهارت‌های پردازش اطلاعات: ایجاد شبكه‌های غیررسمی اطلاعات، شناسایی منابع اطلاعات و استخراج نیازهای اطلاعاتی از آن‌ها، معتبر سازی اطلاعات سیستم و ایجاد مدل‌های فكری اثربخش.
-مهارت‌های تصمیم‌گیری در شرایط مبهم: توانایی تصمیم‌گیری به موقع، شناخت موقعیت از جهات مختلف و برنامه‌ریزی برای آن، توانایی ارزیابی عواقب سوء ناشی از تصمیم‌گیری و توانایی انتخاب بهترین گزینه.
-مهارت تخصیص منابع: توانایی انتخاب از میان انواع تقاضاها برای صرف منابع، توانایی تخصیص درست زمان كاری خود و تعیین فعالیت‌های كاركنان در قالب ساز و كارهای سازمانی
- مهارت‌های كارآفرینی: توانایی كشف مشكلات ناپیدا و نیز فرصت‌های محیطی و توانایی انجام تغییرات و تحولات در سازمان
- مهارت خویشتن شناسی: توانایی شناخت درست و عمیق شغل، حساسیت نسبت به تأثیر شعل بر سازمان و یادگیری فردی از طریق كشف استعدادهای درونی(  (Mintzberg, 1973  .
  2-7-1-3) دسته‌بندی هلدیگل و اسكولوم[1]: 
از دیگر دسته‌بندی‌هایی كه درباره مهارت‌های مدیریت وجود دارد مربوط به دسته‌بندی هلریگل و اسلوكوم است  . این دو در كتابی تحت عنوان «مدیریت» كه در سال 1995 منتشر شد مهارت‌های لازم برای مدیران را به 5 دسته تقسیم‌بندی كردند:
1. مهارت فنی: توانایی استفاده از تكنیك‌ها، رویه‌ها و شیوه‌های خاص در زمینه‌های تخصصی.
2.مهارت ارتباط با دیگران: توانایی هدایت كردن،‌ایجاد انگیزه، مدیریت تعارض و كار با دیگران
3 .مهارت زمینه شناسی: توانایی در نظر گرفتن یك مساله، یك مشكل و یا سازمان به عنوان یك كلیت همراه با اجزا مرتبط با یكدیگر.
4.مهارت تفكر انتقادی: ملاحظات دقیق و موشكافانه بر عناصر و اجزا یك مسئله.
تشخیص مهارت‌های مورد نیاز مدیران در هر سازمانی مستلزم شناخت نقش‌هایی است كه مدیران آن سازمان ایفاد می‌كنند. شاید یكی از دلایل ناكارایی آموزش مدیریت در برخی جوامع فقدان ارتباط لازم میان مهارت‌های آموزشی و نقش‌های واقعی است كه مدیران مجریان آن‌ها هستند  (Katz,D. & Kahn,R.L., 1966)  .
2-8) نقش های مدیران در سازمان

سازمان ها از شالوده های اصلی اجتماع امروزی هستند و مدیریت، مهم ترین عامل در حیات، رشد و بالندگی یا نابودی سازمان هاست.مدیر،روند حرکت از «وضع موجود» به سوی «وضعیت مطلوب» را هدایت می کند و در هر لحظه،برای ایجاد آینده ای بهتر در تکاپوست.گذشته با تمام اهمیت و آموختنی هایش و با تمام تاثیری که می تواند بر آینده داشته باشد، اتفاق افتاده است و هیچ نیروی بشری، قادر نیست آن را دگر بار و به گونه ای متفاوت بیافریند ولی آینده در پیش است و قسمت مهمی از آن به آنچه «امروز» می‌گذرد ربط پیدا می‌كند. مدیران در سازمان ها ،نقش های متفاوتی را ایفا می کنند که بر حسب شرایط زمانی، مکانی و نوع کار،این نقش‌ها متفاوت و متغیر است و شناسایی این نقش ها در بهبود عملکرد تاثیر بسزایی دارد (قلی پور، 1386).
بیان نقش ها و ماموریت ها در کل سازمان شامل تعیین کلی نوع عملیاتی است که سازمان مسئول اجرای آن است. این عملیات در زمینه هایی چون خدمات سازمان، ارباب رجوع ، روشهای سازمانی و فلسفه وعملیات اجرا می شود. لذا در این پژوهش سعی شده است تا حد امکان نقش،ویژگی های نقش، و دیدگاه‌های صاحبنظرانی (مانند: کوئین، آدیسز، یوکی، لوتائز، پیتر سنگه و هنری مینتزبرگ)در ارتباط با نقشهای مدیران مورد بررسی قرار گیرد تا مدیران با انواع نقشهای خود درسازمان آشنا شده و بدینوسیله گامی هر چند کوچک برای رسیدن به اهداف پیش رو، برداشته باشیم.
2-8-1) فعالیت‌های بر مبنای نظریه  لوتانز
(الف) فعالیت های ارتباطی
تبادل اطلاعات -انجام امور کتبی
(ب) مدیریت سنتی
برنامه ریزی–تصمیم‌گیری - کنترل
( ج )مدیریت منابع انسانی
انگیزش - سیاست وتنبیه - مدیریت مناقشات - امور پرسنلی - آموزش و توسعه
( د ) شبکه سازی
تعامل با خارج سازمان -فعالیت‌های سیاسی- اجتماعی
از میان نظریه های ارائه شده در خصوص نقش های مدیریتی، یکی از جامع ترین آنها سیستم مشاهده رهبری است. این نظریه مشتمل بر مجموعه ای از رفتارهای مدیریتی است که از مشاهده اقدامات روزمره آنان به دست آمده است .
در این تحقیق که توسط فرد لوتانز و دیان هاسکینگ صورت گرفته است؛ فعالیت های مدیریتی در مقابل نقش های مدیریتی مینتزبرگ طبقه بندی شده است.طبقه بندی رفتاری لوتانز به نحو شایسته ای وظایف مدیران و نظریات دانشمندان علوم رفتاری را در بر می گیرد. وی خود معتقد است که طبقه بندی نظریات فایول (فعالیت‌های سنتی)، مینتزبرگ (فعالیت‌های مراوده‌ای)، و کاتر (فعالیت‌های شبکه‌ای) را به طور توام پاسخ می‌دهد   (Katz & Kahn, 1966)  .

2-8-2) نقش‌های مدیران از دیدگاه پیتر سنگه
نگرش جدید نسبت به رهبری در سازمانها بر نکات ظریف تر و حائز اهمیت تری تکیه می کند. در یک سازمان،مدیران،طراح، ناظر و معلم هستند. مسئولیت آنها ساختن سازمانهایی است که در آنجا افراد به طور مستمر توانائیهای خود را در جهت شناخت و فهم پیچیدگی‌ها، شفاف‌تر كردن آرمانها و توسعه بخشیدن به مدل های ذهنی مشترک گسترش دهند.این بدان معناست که رهبران مسئول فراگیری کارکنان هستند و این نقطه نظر جدید حائز اهمیت بسیاری است(Robbins, 1990  ).
2-8-3) نقش­های مدیریتی مینتزبرگ
اصولاً هرگونه ارزیابی عملكرد مدیران، تحلیل رفتاری آنان و تشخیص بیماری های مدیریت، مستلزم شناخت عمیق نقش هایی است كه مدیران ایفا می كنند. هرچند كه شناخت نقش ها خود از درجه اهمیت والایی برخوردار است، ولی ضرورت بیشتر مطالعه نقش ها از آن روست كه مبنای اقدامات و مطالعات بعدی در بهبود سیستم های مدیریت و اصلاحات كاركردی سازمان ها قرار می گیرد. اساس نظریه نقش های مدیریتی آن است كه باید با ملاحظه آنچه مدیر انجام می دهد، فعالیتهای یا نقش های وی را تعیین نمود. یكی از مطالعاتی كه در مورد نقش های مدیران صورت پذیرفته است، مطالعات مینتزبرگ می باشد وی با مطالعه سیستماتیك فعالیتهای مدیران اجرایی در پنج سازمان، 10 نقش را به منظور انجام وظایف برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی و كنترل معرفی می نماید. نقش های ذكر شده توسط وی شامل نقش های متقابل شخصی، نقش های اطلاعاتی و نقش های تصمیم گیری می باشند.  از طرف دیگر تحقیقات محققین ایرانی نیز نشان داده در ایران نیز این دسته بندی برای مدیران صدق می کند: (Mintzberg, 1968; 1980; 1973  )
از دید مینتزبرگ نقشهای مدیران به سه گروه عمده تقسیم می شوند:نقش‌های متقابل شخصی، نقش‌های اطلاعاتی، نقش‌های تصمیم­گیری(رضائیان، 1385؛ قلی‌پور، 1386؛Mintzberg,1973  ).
 
2-3) نقش­های متقابل شخصی
این دسته از نقش ها به رفتارهایی از مدیر توجه دارند كه به روابط شخص مدیر با دیگر افراد درون یا بیرون سازمان بر می گردد. این نقش ها مستقیماَ از اختیارات و جایگاه مدیران كه با اداره سازمانها مرتبط می باشد، نشات می گیرد.نقش های متقابل شخصی به سه نقش عمده تقسیم می شوند كه عبارتند از:
نقش تشریفاتی(نماینده سمبلیك سازمان):
با توجه به موقعیت و اختیارات قانونی مدیران در سازمان كه در راس هر سازمان قرار گرفته اند و سمبلی از هر سازمان به حساب می آیند، آنها موظف هستند كه یكسری از امور تشریفاتی سازمان را انجام دهند. حضور در مراسمهای رسمی سازمان، امضاء قراردادها و اسناد قانونی، استقبال از همتایان و دیگر مهمانهای رسمی سازمان از سازمانها و ارگانهای دیگر، دیدار و ملاقات نزدیك با تمامی كسانی كه باید با آنها ارتباط داشته باشد (مانند مشتریان، كارمندان و ....)‌از جمله مصادیق نقش تشریفاتی مدیر بحساب می آید. مثلاَ ‌مدیر فروش شركت ها مشتریان مهم و عمده خود را به ضیافت شام دعوت می نماید.  تحقیقات آقای مینتزبرگ نشان می دهد، 12% از وقت تعاملات مدیران با دیگران صرف تشریفات رسمی شده و نیز 17% از نامه های رسیده به آنها مرتبط به نامه های تصویب و درخواست كه بعلت موقعیت خاص مدیران در سازمان به آنها ارجاع می گرد و ماهیت تشریفاتی دارد .
رهبری: 
مهمترین و گسترده ترین نقش مدیران، نقش رهبری آنها در سازمان می باشد. رهبری به روابط انسانی میان مدیران و زیردستانش اشاره دارد. مدیر در قبال كارهای كاركنان خود در آن بخش به مدیران بالاتر و یا ذینفعان پاسخگو می باشد. لذا مدیران بایستی نیروهای خود را در جهت صحیح رهبری نماید. بعنوان نمونه در هر سازمان مدیران نیروی انسانی لازم را استخدام می نماید، آنها را آموزش می دهند و جهت انجام امورسازمانی انگیزه لازم را در آنها ایجاد می كنند. این وظیفه مدیر است كه بعنوان یك رهبر كاركنان خود را در انجام وظایف تشویق نموده و همسویی و تعادل لازم میان نیازهای شخصی كاركنان و اهداف سازمانی ایجاد نماید. قدرت اثرگذاری مدیر در قالب نقش رهبری وی متجلی می گردد. جایگاه رسمی مدیران، قدرت بالقوه زیادی را در اداره سازمان به آنها اعطا می نماید، اما كیفیت رهبری مدیر معین می نماید كه از چه میزان این قدرت رسمی بهره می جوید .
رابط : (Liaison  )
مطالعات تجربی بر اهمیت ارتباطات جانبی و افقی مدیران در كلیه سطوح تاكید دارد. برقراری این ارتباطات در این مجال با نقش رابط بودن مدیر بیان شده است. در واقع در نقش رابط، با زنجیره افراد بیرون سازمان ارتباط برقرار می نماید و از آنها اطلاعات لازم را برای سازمان را كسب می نماید.  تحقیقات مینتزبرگ نشان می دهد مدیران اجرایی بطور متوسط 44 درصد از زمان تعاملات خود را با افراد بیرون سازمان می گذرانند، از مابقی وقت تعاملات مدیران 48 درصد به كاركنان خود و 8 درصد هم به اعضاء هیأت امناء و مشاوران اختصاص می دهند. مدیران در تلاشند تا  با برقراری تعامل موثر با همتایان خود و دیگر افراد بیرون سازمان اطلاعات لازم برای سازمان را فراهم آورند. مدیران با ایجاد این سیستم اطلاعاتی خارج از سازمان خود، اطلاعاتی بصورت غیر رسمی، خصوصی و شفاهی ولی در عین حال اثر بخش، از خارج سازمان بدست می آورند كه در عملكرد سازمانی آنها بسیار موثر است .
   2-8-3-2) نقش­های اطلاعاتی مدیران
دومین مجموعه از نقش های مدیریتی، اساساَ بافرایند پردازش اطلاعات لازم مدیران، مرتبط می باشد. مدیر در تعامل با دیگران خواه چه زیر دستان وی باشند چه افراد بیرون از سازمان مركز عصب آن بخش از سازمان خود می باشد. یعنی سیری از كلیه اطلاعات در اختیار وی قرار می گیرد. شاید وی هرچیزی را نداند، ولی بیش از تك تك اعضای سازمان و زیردستانش اطلاعات دارد. تحقیقات مینتزبرگ نشان می دهد كه مدیران اجرایی 40 درصد از وقت خود را كه در تعامل با دیگران هستند، صرف تبادل اطلاعات با آنها می نمایند. همچنین 70% از نامه های دریافتی آنها نامه های اطلاعاتی است كه اطلاعات بیرون یا درون سازمان ر در اختیار آنها قرار می دهد. حال نقش های اطلاعاتی مدیران در قالب سه نقش تجلی می یابد:       
- ناظر و گیرنده اطلاعات :
این واژه بدین لحاظ انتخاب شده كه كلیه فعالیتهای مدیران در زمینه دریافت اطلاعات از كلیه بخش های درون و بیرون سازمان( كه با سازمان مرتبط می باشند) و نیز نظارت و كنترل بر آنها را در بر می گیرد. در سازمانها مدیران اختیارات قانونی دارند تا از طرق رسمی تنها خودشان با همگی اعضای رسمی سازمان، ارتباط و تبادل اطلاعاتی داشته و بر كار آنها نظارت نمایند. لذا مدیر می تواند بعنوان كانون اطلاعات سازمان از هر یك از اعضای سازمان اطلاعات بیشتری را در مورد سازمان خود داشته باشد. مدیران بسبب موقعیت خاصشان در سازمان  نیز عهده دار بودن نقش هایی همچون رابط بودن، بایستی شخصاَ از اطلاعات متعدد افراد بیرون سازمان كه با سازمان در تعامل می باشند، آگاهی داشته باشند، لذا پهنه وسیعی از اطلاعات ویژه را (بیشتر اطلاعات جاری سازمان) جهت توسعه از طریق فهم و درك سازمان و محیط، جستجو و دریافت می نمایند و بعنوان مركز اعصاب سازمان (كه اطلاعات بیرون و درون سیستم را دریافت و پردازش می نماید پدیدار می شوند. از سوی دیگر مدیران بعنوان كنترل گر و ناظر دائماَ محیط اطراف خود را جهت بدست آوردن اطلاعات یررسی كرده و ارتباطات و تعاملات میان رابطان و اعضای خارج سازمان با زیردستانشان را مورد مداقه قرارمی دهند. همچنین از سوی شبكه هایی كه در سازمان خود ایجاد كرده اطلاعات درخواست نشده و در عین حال لازم را دریافت می نماید. البته شبكه گسترده اطلاعاتی مدیران نوع خاصی از شبكه می باشد كه اطلاعات را سریع و از طریق مجاری غیر رسمی در اختیار مدیران قرار می دهد. بهترین نوع اطلاعات برای مدیران اطلاعات دقیق كلامی است و اطلاعاتی همچون شایعات بی پایه و اساس و عقایدی كه هنوز واقعیت تبدیل نشده برای تصمیم گیری مدیران ارزشی ندارند  .
 
 - نشر‌دهنده اطلاعات
مدیران بایستی حجم وسیعی از اطلاعاتی كه در اختیار دارند را به دیگر اعضای سازمان در سطوحی كه می تواند و لازم است در دسترس آنها قرار گیرد، به اشتراك گذاشته و در سازمان توزیع نمایند. گاهی ممكن است اطلاعاتی كه مدیران از تعاملات با خارج سازمان بدست می آورند، مورد نیاز زیر دستانشان باشد، گاهی نیز حتی خود زیردستان مدیر نمی توانند تعامل آسان  صریحی برای تبادل اطلاعات با یكدیگر برقرار نمایند. لذا مدیران بایستی اطلاعات لازم كاركنان را در اختیار آنها قرار داده و یا عهده دار تبادل اطلاعات میان افراد و سازمان گردند. اطلاعاتی كه مدیران عهده دار نشر آنها می باشند دو نوع ماهیت دارند برخی اطلاعات ماهیت گزاره های حقیقی دارند. مثلاَ اینكه میزان تولید كارخانه های رقیب در سال گذشته چه میزان بوده است. كه این اطلاعات معمولاَ از بیرون سازمان و یا زیردستان مدیر بدست می آید. دسته دوم اطلاعاتی هستند كه ماهیت ارزشی دارند. در این موارد مدیر بعنوان یك ساز و كار با اثرگذاران سازمانی (مانند صاحبان، ذینفعان، حكومتها، گروههای كاری و حتی جو عمومی) تعامل می نماید. مدیر بایستی ترجیحات و آنچه مطلوب اثرگذاران سازمان می باشد را بخوبی برای سازمان تشریح نماید تا تصمیم گیری های زیردستان و شخص مدیر براساس مرجحات ذینفعان و اثرگذاران سازمان باشد .
 

ثبت نام در دوره مهارتهای مدیریتی در سازمانها