مدیریت تحول
در عصر اطلاعات باید از فکر بشر به عنوان ثروت ملی یاد کرد. بنابراین، می توان فکر را منشا» ثروت دانست. در هر جامعه ای منابع و مواد محدود است و بشر توان افزایش منابع و مواد را ندارد. لذا اگر در جامعه ای تفکر علمی پایدار شود، مطمئنا از منابع موجود می توان به کمک فکر علمی و اتخاذ استراتژی های مناسب به توسعه پایدار رسید.
در حقیقت انسان ها متحول می شوند و جامعه تازه ای ایجاد می شود.
همساز با چنین تحول برون سازمانی، محیط درونی سازمان ها نیز دگرگونی های شگفت آوری را تجربه می کند. از یک سو، پیشرفت های تندآهنگ تکنولوژی بویژه تکنولوژی اطلاعات و کامپیوتر، الزام های کاملا نوینی را در ابعاد مدیریت طلب می کند و از سوی دیگر، نگرش بی سابقه ای که به عامل انسانی مربوط می شود دگرگونی دیگری را الزام آور می سازد. طبیعی است که این رویدادها اثر خود را بر مدیریت تحول بر جای می گذارند. لذا در این راستا مدیریت تحول از لحاظ زیربنای فکری و کاربردی، دگرگونیهای زیادی را شاهد بوده و خواهد بود.
● زمینه های بنیادی مدیریت تحول
مقوله مدیریت تحول هرچند که بخشی نو در رشته مدیریت است، بااین حال در دودهه گذشته الگوها و روندهای آن به شکل شتابنده ای با دگرگونی های اساسی روبرو شده است. دهه۱۹۸۰ میلادی را بویژه می توان دوره نوآوری ها برای مدیریت تحول دانست.
این دوره شاهد پدیدارشدن روندهای برجسته در زمینه های ساختاری و عملیاتی بود. از یک سو الزام های محیط نوین کسب و کار همراه با رقابت های خردکننده و از سوی دیگر تحول سرسام آور تکنولوژی ارتباطات و کامپیوتر به ناچار مدیریت را از روندهای سنتی و متداول خود دور ساخت. همراه با تحول تکنولوژی، برجسته ترین دستاوردهای درحال تکوین مدیریت، نگرش کاملا نوینی نسبت به عامل انسانی و نقش وی در به ثمر رساندن هدف های سازمانی و فعالیت های پیچیده آن و همین طور ورود پرهیاهوی فرهنگ سازمانی به قلمرو طراحی ها و برنامه ریزی های مدیریت بویژه مدیریت تحول است.
● مدیریت تحول نیروی انسانی
در قرن اخیر به منابع انسانی به عنوان عنصری هوشمند توجه شده است که با مهارت و خلاقیت خود نقش اساسی در سیستم ایفا می کند. نیروی انسانی کارآمد در یک کشور جزو سرمایه های ارزشمند به شمار می آید. ایجاد انگیزه های کاری و بروز خلاقیت و نوآوری به شیوه مدیریت بستگی دارد.
بوجودآوردن محیط کاری مناسب، بهبود روابط انسانی در محیط کار، کم شدن استرس ها، ارزش گذاری برای فکرها از شیوه هایی است که مدیریت تحول باید اعمال کند.
کشورهای درحال توسعه ، ازجمله ایران، از دو منبع سرمایه فیزیکی و سرمایه انسانی، بهره بیشتری از سرمایه انسانی دارند. و همین سرمایه است که می تواند به عنوان پشتوانه حرکت های بزرگ اجتماعی قرن بیست ویکم قرار بگیرد.
این کشورها فرصت های پیشرفت بسیاری را در قرن بیستم از دست دادند اما اقتصاددانانی از جمله پروفسور «تئودور» و «شولتز» نشان دادند که بازده عناصر کیفی مختلف در تمامی کشورهای کم درآمد در حال افزایش است و مطرح کردند که کلید تحلیل رفتار انسانی که نوع و میزان کیفیت حاصل شده طی زمان را تعیین می کند، بستگی به رابطه بین بازده کیفیت اضافی و هزینه صرف شده برای بدست آوردن آن دارد.
● مدیریت تحول و توسعه
کلید توسعه تکنولوژی در دست مدیریت تحول است. نقش مدیریت تحول در تغییر ساختار سازمانی به منظور توسعه تکنولوژی حائز اهمیت است. مدیریت و رهبری هوشمندانه از گذشته دور اهمیتی بنیادین در ساختار اقتصادی داشته است در کشورهای در حال توسعه اصلی ترین مسئله در توسعه تکنولوژی مدیریت است چراکه اصولا توسعه تکنولوژی معجزه نیست بلکه بستگی به شرایط محیطی و منابع و امکانات موجود دارد و مدیریت با راهبری خود در استفاده از منابع موجود حداکثر استفاده را می تواند فراهم کند. مدیریت تحول مانند سایر علوم کاربردی در سه بعد مطرح می شود:
الف ) تحقیقات بنیادین (نظریه های مدیریت تحول برای تولید)
ب ) تحقیقات کاربردی (تجربه و آزمایش تئوری ها و جمع آوری و پردازش نتایج حاصله)
ج ) اجرا (بکارگیری مناسب ترین تئوری ها بااستفاده از تحقیقات کاربردی)
در کشورهای پیشرفته این سه بعد در ارتباط با یکدیگر قرار دارند و پویایی مداوم در بکارگیری تئوری های مدرن به ارمغان می آورد. در کشورهای درحال توسعه ارتباط قوی و متوالی بین این سه بعد وجود ندارد و هریک از ابعاد به طور جداگانه تغذیه می شوند، در کشور ما نیز دانشگاه ها صرفا به آموزش تئوری های کلاسیک مدیریتی اهتمام ورزیده، تحقیقات کاربردی عملا مشاهده نمی شود و سرانجام در امور اجرایی با انتقال سخت افزاری تکنولوژی صورت می پذیرد و کمتر با نوآوری همراه است.
● نقش مدیریت تحول در تحولات استراتژیک
مدیریت تحول باید خود را در یک جریان برگشت ناپذیر رشد، ملزم به اجرای اهداف سیستم کند، به نحوی که رشد و بهبود دستخوش نوسانات ناشی از تردید نگردد. این امر مستلزم تخمین دقیق رویدادها و تشخیص شاخص های اطمینان و عدم اطمینان است.
مدیران باید رشد متعادل مداوم را به رشد و شکوفایی چشمگیر اما کوتاه مدت ترجیح داده و برنامه ریزی پایدار را برای فعالیت ها مورد تاکید قرار دهند. برای رساندن سیستم به تحول پایدار، مدیریت سازمان به شناخت تمام نیروها و توانایی های موجود و آماده سازی آنها به منظور ادراک تحول و اقدام برای تحقق آن نیاز دارد مجموعه این نیروی ها و توانها آمادگی سیستم را در صحنه های گوناگون، خصوصا در موقعیت های رقابت آمیز تامین می کند.
گاهی برای جبران پیامدهای ناشی از خطا در تصمیم گیری یا به منظور جابجائی های کلان در ابعاد فیزیکی یا تغییرات محتوایی، استراتژی حکم می کند، روند رشد متوقف شود. ترک یا توقف یک برنامه به دلایل استراتژیک خودبخشی از روند تحول و بهبود است.
از آنجا که شرایط محیطی عموما در حال تغییر است سازمان ها در موقع تهیه استراتژی مناسب و قابل انطباق، نیازمند تخمین و آزمون عوامل جزئی در هر حیطه و تهیه جدولی از نوسانات مربوط به آن هستند. از جمع بندی و خلاصه کردن نتایج بوسیله صاحبنظران، دورنمایی از نوسانات احتمالی برای تهیه استراتژی در دوره ای خاص به دست می آید و مدیران می توانند با دانش و آگاهی و احاطه به موضوع به تهیه مناسب ترین استراتژی مبادرت ورزند.
دیریت تحول جامع، دانش و فناوری چند رشته ای و ترکیبی برای انجام تحول پیشرفته سازمانی است که با ترکیب مزایای شناخته شده در حدود چهل مدل، روش، ابزار و زیرشاخه علمی در دانش مدیریت و علوم رایانه توسط دکتر آرمین شمس و با همکاری دانشگاه صنعتی شریف و سازمان مدیریت صنعتی توسعه یافته است.
کارهای ترکیبی مشابه "مدیریت تحول جامع" بطور محدودتر توسط شرکتهای بین المللی معتبری مانند EMC با ترکیب چهار عنوان (TOGAF, COBIT, CMMI, ITIL) در حال انجام و استفاده است که ما بدلیل ارائه خدمات مشاوره و همکاری با این شرکت مستندات مزبور را در اختیار داریم (پیاده سازی از طرف ما ممکن است و حضور رسمی مشاوران شرکت مربوطه نیز قابل پیگیری ولی بسیار هزینه بر می باشد). با استفاده از چنین مدلهای ترکیبی جامعی، بسیاری از ملاحظات زمینه های مختلف و متعدد تحول به "دیگر" متخصصانی که ممکن است هیچگاه بکار گرفته نشوند حواله نمی شود و در صورت بکار گیری متخصصان متعدد در هر مورد نیز "تجمیع" اجزای مختلف کار و برقرای ارتباط بین آنها صرفا به هوش و استعداد مدیر برنامه تحول (که ممکن است با بسیاری از این زمینه ها آشنا نباشد) واگذار نمی شود، بلکه به کمک "مدیریت تحول جامع" ریل گذاری آماده ای برای بکارگیری مجموعه ای از مفاهیم و ابزارهای پیشرفته گوناگون مرتبط با تحول (در حدود چهل زمینه) وجود دارد که تیم تحول با عدم عدول از حداقلهای آن سعی بر کاستمایز کردن و برداشتن قدمهای تکمیلی بعدی خواهند داشت. علاوه بر این، فهم نقشه تحول سازمان، یعنی آنچه انجام شده، آنچه در دست انجام است و آنچه باید در تکمیل آن انجام شود با استفاده از مدیریت تحول جامع که در بر گیرنده مطالعه ارتباط ابزارها و روشهای مختلف مرتبط با تحول است، بسیار ساده تر خواهد بود (معمولا سختی اینکار بطور ابتدا به ساکن موجب عدم انجام آن می شود و قدرت تصمیم گیری بهینه مدیران در بهمنی از روشها و ابزارها و پیشنهادات مربوطه مدفون می شود).
در مدیریت تحول جامع یک سنجه بلوغ جامع سازمانی وجود دارد که سطح هر سازمان با توجه به این سنجه از ترکیب امتیازات سازمان در حدود سی سنجه دیگر (که تا حدودی نیز همپوشان هستند) بدست می آید:
سنجه بلوغ فرایندی، سنجه بلوغ ارزیابی، سنجه بلوغ حقوقی، سنجه بلوغ نرم افزارهای رایانه ای، سنجه بلوغ منابع انسانی (نیروی انسانی)، سنجه بلوغ معماری سازمانی، سنجه بلوغ معماری خدمات گرایی نرم افزاری، سنجه بلوغ تامین، سنجه بلوغ تولید، سنجه بلوغ بازاریابی، سنجه بلوغ خدمات مشتری، سنجه بلوغ امور مالیه، سنجه بلوغ مشارکت و هم افزایی (مدیریتی – تصمیم گیری)، سنجه بلوغ مدیریت منابع و منافع، سنجه بلوغ عدالت اجتماعی (از دید سازمان)، سنجه بلوغ معنویت، سنجه بلوغ انگیزه، سنجه بلوغ رهبری، سنجه بلوغ آموزش، سنجه بلوغ استقلال و آزادی، سنجه بلوغ فساد زدایی، سنجه بلوغ مغز مصنوعی مدیریتی، سنجه بلوغ راهبرد و راهبری تحول، سنجه بلوغ انگیزه - فردی و جمعی، سنجه بلوغ ارتباطات، سنجه بلوغ رهبری، سنجه بلوغ امنیت، سنجه بلوغ مدیریت خطر و بحران، ...
نهایتا خوب است به مراحل استفاده از مدیریت تحول جامع توسط مشتری بطور گذرا اشاره کنیم. مطابق تجربه ما، خصوصیات مورد علاقه مشتری تحول معمولا عبارت است از شروع از شرایط فعلی، دستیابی تدریجی ولی چابک به مدیریت و فناوری آینده، بدون غرق شدن در دغدغه های علمی-فنی، نهایتا تامین کیفیت و نتیجه عالی با آموزش پیمانکاران مورد تایید مشتری جهت پیاده سازی تحول، با هزینه معقول. پس مشتری ترجیحا این سیر را طی خواهد کرد:
۱. مشتری پس از آشنایی با "سنجه بلوغ جامع سازمانی" و با کمک مشاور تحول جامع، سطح فعلی مدیریت سازمان خود و سطح هدف سازمان خود را بطور تخمینی مشخص می کند.
۲. مشتری و مشاور برای دقیق تر شدن تخمین از وضعیت فعلی و وضعیت هدف، و برای دستیابی به یک چشم انداز تحول سازمانی مشترک، در هریک از سنجه های متعدد زیر مجموعه "سنجه بلوغ جامع سازمانی" به تعیین وضع فعلی و وضع مطلوب می پردازند.
۳. مشاور تحول جامع با بیان مدل ها و روشهای محقق کننده تحول برای پیشرفت در هر یک از سنجه ها و با تخمین بودجه لازم برای تحول به واقعی شدن و تثبیت تخمین و خواست مشتری در گامهای یک و دو کمک می کند.
۴. با اشتراک چشم انداز و رسیدن به درک مشترک از مفهوم پیشرفت (سنجه ها) و مشخص شدن پیشرفت مد نظر مشتری در این مقطع (بر اساس تحلیل فضای خالی بین وضع موجود و وضع هدف بطور واقع بینانه)، یک برنامه تحول شامل نقشه راه و نقش ها و پروژه ها و زمان بندی و نحوه صرف بودجه تدوین می شود.
۵. بر اساس خواست مشتری، مشاور تحول جامع می تواند نقش نظارت کننده، مدرس، هماهنگ کننده و تامین کننده کیفیت تحول را بطور فعال (با عنوان "مدیر برنامه تحول جامع") یا ملایم (با عنوان "ناظر تحول جامع") با دریافت چیزی در حدود ده درصد بودجه تحول به همراه تیم خود به عهده بگیرد تا کار به خوبی از طریق پیمانکاران مد نظر مشتری (یا معرفی شده توسط مشاور) با انعطاف پذیری و در عین حال کیفیت بالا به انجام برسد.
